近年来，随着国家医药流通体制的调整变化，医药工业与医药商业的合作关系也发生着变化，由总额代理制到区域分销制，由压货依赖到合作推广甚至分灶竞争，其间分分合合，时而紧密，时而松散，时而竞争。
毋庸置疑，按照目前医改政策的推进趋势，医药工业企业要进一步拓展市场，终端为王是趋势，“一步到终端”是目标，但如何开发终端，将是一个长期的研究命题。笔者以为，对于中型集团化的医药工业企业来讲，为化解越来越大的销售压力，可通过工商一体化，组建单独的商业公司，或调整股权比例，加大对商业的实际把控能力和网络控制能力，借助商业公司整合销售网络，将是较好的途径。
从初级合作到深度融合
在传统的生产企业销售网络中，无论是生产企业到销售大区，再到省区市场、地市级市场、县区市场，还是生产企业到区域分公司，再到省区市场、地市级市场、县区市场，商业公司都是上游制药企业无法绕过的一环。即便是以高附加值临床品种为主打的生产企业，也大多以工业招商、个人代理挂靠商业公司为主运作，以化解销售风险，降低开发费用。
2000年前后，中国的大型医药工业曾掀动一波工商一体化的探索高潮，他们或成立自己的商业公司，或跑马圈地收购零售药店，组建连锁公司，开始了长达10年的探索之旅。
从目前情况看，在这一波探索试水中，鲜有落水者，更多的企业则通过组建商业企业和连锁药店，在掌控终端、宣传企业及理顺渠道、控制营销风险、增强企业话语权方面获得了丰硕的收益，但这种探索仍处于工商“分灶吃饭”的初级阶段。
进入2010年，形势出现新的变化。一方面，无论是政府主导的基药招标，还是面向二甲以上医疗机构的非基药招标，以厂家为主导的投标模式在一定程度上增加工业企业的投标风险，同时也凸显出中标厂家的强势地位。医药商业则沦为配送商，其地位在弱化，工业企业中标后的强势姿态，需要传导到优选后的商业公司，并通过优选后的商业公司固化这一强势地位。在此新形势下，工商之间就有了进一步密切合作关系的客观需求。
另一方面，随着商务部《全国药品流通行业发展规划纲要（2011~2015）》的出台和实施，流通行业的整合速度在加快，相当一部分商业面临重组、兼并甚至是破产，而大部分医药商业的沉淀资金多是生产企业的应收款，一旦出现差池，医药工业首先就会受到冲击。工业需要找出一条既通过商业公司，又能有效化解经营风险的途径。
鉴于此，在新医改形势和日趋激烈的竞争环境下，医药工业有必要重新审视和适度调整工商关系，在原有初步合作的基础上，由单纯重视企业价值和当期回报，发展到重视网络价值和终端价值，由单纯的工商重组发展为工商深度融合，通过提升对商业公司的实际把控能力和网络控制能力，实现双方销售网络和营销队伍的融合，打造多元化、立体化的销售网络，进而提高自身竞争力。
运作方式优大于劣
上述深度融合的运作方式，在操作过程中体现的优势是很明显的。
一是有利于集团化工业企业的销售体系优化。
目前，集团化的医药工业旗下一般都有多家生产企业，由于法人不同，销售主体不一样，虽然均隶属于集团总部，管理要求可以是一样的，但必须组建不同的管理架构和营销队伍，相互间无法实现资源共享。组建商业公司后，可统一将所属生产企业的品种，以约定价格销售给商业公司，对外则统一以商业公司的名义销售，最大限度地利用集团总部的网络资源。
二是提高销售费用的精准投放，更好地把控终端。
在终端为王时代，医药工业不约而同地选择了组建终端队伍，加大终端投入，但销售活动依然得依托一定的商业平台动作。在终端开发中，多数厂家在市场开发推广阶段采取厂家人员做政策推广，在药品配送阶段，采取委托商业公司汇集其他品种，落实配实服务的做法，以化解众多零散终端产生的高昂配送费用。
当然，实际运行中，由于工商企业各自的利益取向，工业企业可能会面临高昂投入、效果不佳、开发费用被截流、配送迟缓的问题，甚至出现相对成熟的市场中由于商业倒戈而直接丢失的情况，而商业企业则面临一心多用、被动应付甚至无所适从的局面，这都是有可能出现的，必须防范。
三是有利于充分利用地方政策和配送政策。
由于投资、税收等原因，工业多与地方政府关系相对密切，而新医改设计中，又赋予地方政府集中遴选配送商的职能，在这种政策框架下，工业企业利用其强势地位争取政府资源，将其主导的商业企业确定为优势区域的配送商，无疑延续了工业的优势资源，同时也强化了工业的终端话语权，这对商业也是难得的机会。各种迹象表明，有不少企业正进行着这方面的努力。
不一概而论
当然，不同的企业、不同的模式、不同的市场资源配置，造就了社会化不同的专业分工，所以工商一体化并不适合所有企业。
客观上讲，工商应各擅其长，专业化、扁平化、高效率的药品销售通路，才是未来企业发展的主流方向。对于医药工业涉足商业理应慎重，本文提到的中型集团医药工业企业，下这步棋相对较为可取。为保证其成功率，笔者有如下几点建议供参考：
首先，基础牢固、管理完善、规模成型的医药工业企业可优先考虑工商一体化。对一些弱势的工业而言，建队伍开拓终端无异于自寻死路，仍需依靠商业公司的肩膀。
其次，组建商业公司，整合销售网络，宜采取分区域运作的方式。不同的区域、不同的模式，强势区域、传统性区域适合统一委托内部商业公司来销售，非强势区域仍应委托当地强势的区域性商业公司运作，或并列运行。
再次，不同的品种，宜采取不同的运作模式。工业企业的品种主要分为以下3种类型。一是基本不进行区域管理的市场普药品种，二是相对进行区域保护的第三终端的操作品种，三是严格进行区域限定的高价临床品种。对二、三类品种，宜并入内部商业公司销售，对第一类低端的普药品种，仍以外部商业合作为主。
总而言之，商业涉足或重回医药工业，或工业重组掌控商业，已成为强者恒强的游戏。从政策的角度看，这显然符合当前国家积极倡导的转方式、调结构的要求，资本市场也乐见这样的局面。
商业涉足或重回医药工业，或工业重组掌控商业，已成为强者恒强的游戏。从政策的角度看，这显然符合当前国家积极倡导的转方式、调结构的要求，资本市场也乐见这样的局面。