随着《全国药品流通行业发展规划纲要（2011~2015年）》（以下简称《规划》）和新版GSP的逐步推行，医药商业企业迎来了更大的挑战。在新医改背景下，社区卫生服务体系和新农合建设得到了政府的大力投入和支持，但由于医保药品零差价销售等相关医改配套政策的颁布，药品零售市场受到的冲击也是显而易见的。
毫无疑问，医药商业的洗牌将加速。商业公司不仅在医药商业领域跑马圈地，还积极开拓新的业务，向更高毛利率的领域进军。此时，挥舞着OEM大旗的商业公司异军突起：通过与药品生产企业的战略合作或是依靠集团内部的工业资源，他们推出自有品牌的药品，以求拉动业绩有效增长。
对此，受访的业内人士向记者表示，中国医药市场的确拥有贴牌模式的土壤，但成果如何还要看各商业公司的运作能力。
应时势而起
商务部相关数据显示，截至2009年底，全国共有药品批发企业1.3万多家；药品零售连锁企业2149家，下辖门店13.5万多家，零售单体药店25.3万多家，零售药店门店总数达38.8万多家。
另一组数据则显示：2009年药品连锁百强集中度为40.95%，但是同年商业百强集中度为67.29%，药品连锁百强集中度远小于商业百强集中度。按照《规划》要求，“十二五”期间药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上。可见，药品零售集中度还需要大幅度提高。不少医药零售企业将不得不通过转型，销售更多毛利更高的非药品来面对市场竞争。
随着商业领域的赢利空间逐步被压缩，商业企业纷纷开始连锁药店盈利模式；除此之外，代理品种缺货、质量没有保障、冲货等问题也不断暴露。近年来，越来越多有实力的连锁企业开始考虑OEM策略。
以被誉为“最激进”的OEM实践者——海王星辰为例，2005年10月，海王星辰以OEM取代了以往的联合采购：由海王星辰提供药品的包装设计、规格以及商标，而生产企业则负责产品包装、规格的报批工作，并负责原料采购及药品生产；当这些OEM产品上架后，不仅被摆放在醒目的陈列位置，而且还能在产品快讯上露面，店员也对其优先推荐。
对于这种模式，北京民智谷管理顾问公司执行董事史万奎认为：“市场竞争的本质是市场控制力的竞争。与市场控制力的关联程度，可以评价一种模式的生命力。”
“贴牌模式诞生的理由有两个：一个是商业公司对渠道的控制力，这是基础；另一个就是产品竞争者数量庞大，这是要件。基于此，可以知道，中国医药市场拥有贴牌模式的土壤，但不同的商业公司运作能力差别很大。”史万奎如是表示。
运作能力考
“OEM模式能否顺利运行并奏效，关键在于商业模式的设计能力是否过硬。不论是委托方和被委托方，一旦将OEM作为企业的战略模式，就应高度重视OEM的设计能力。”史万奎进一步指出。
OEM产品销售量的提升和快速增长的确能给零售连锁企业带来丰厚的利润，但同时也对企业的各项条件提出了更高的要求。
而从目前已经开展OEM贴牌的连锁药店来看，他们选择的贴牌药品主要集中在OTC类药品中，而且是通用名产品，如感冒药、外用药、中成药等品类。
史万奎认为，站在大多数缺乏推广能力的商业公司角度看，OEM产品类别的选择可以从产品的市场成熟度、市场规模和利润空间三个纬度入手：“具体来说，就是产品的市场蛋糕是客观存在的，并且足够大，经过价值设计确实有利可图。”
当前，中国医药市场营销行为正悄然转变。史万奎提醒，对于主张操作OEM的企业，在营销方面最需要注意的是，“不可以对营销团队的推广能力和品牌影响力有过高的估计”。
不少业内专家坦承，能否平衡OEM产品与品牌产品的关系，也是关系着OEM策略成功与否的重要因素。
在特格尔中国药店采购联盟理事长刘丰盛看来，在贴牌产品销售过程中，不能挤压品牌产品，“品牌药品虽然利润薄，但对于药店来说，带来的是顾客满意度和品牌形象的提升。”
刘丰盛还表示，从目前的情况看，高毛利的OEM产品占比过高，达到43%，而全国品牌品种则降至25%左右。长此以往，极易造成客流量下降，最终损害的是盟友的利益以及联盟平台的价值。
据介绍，特格尔鼓励的是关联销售和互补策略，比如有感冒顾客指定购买某品牌药品时，店员可以根据顾客的相关病症，如咳嗽等，提供配伍药品，带动贴牌产品的销售。同时，也可以通过附加的增值服务，为顾客提供健康咨询，根据顾客的实际需要推荐相关贴牌品种。
关键在整合
不过，如果贴牌产品不能成长为真正的自有品牌，其销售终归是一件岌岌可危的事情。
有业内人士表示，贴牌药毛利比较高，也是国际上比较通行的做法，不过前提必须是连锁药店自身品牌和服务已达到了一定水平；而药店的品牌定位是建立或者塑造一个与目标市场有关的品牌形象的过程，这是一个长期、持续的过程，是药品经营企业由硬件提升迈向全方位提升的最重要一步，品牌效应已经在药店的无形资产中占有越来越重要的一席之地。
史万奎则认为：“对企业家来说，OEM与其说是一种商业模式，不如延展开来，将其当作一种广泛合作、整合资源、共同达成某种目标的理念。”
整合资源已是老生常谈，但不可否认，真正能做到的，恐怕只有极少数。
史万奎进一步指出：“对于OEM，企业管理者可以更多地去领会和吸纳其整合互补、巧妙组合、出奇制胜、灵活应对的思维逻辑，可以站在资本、研发、生产、原料供应、市场营销等多重视角，进行更广阔的资源整合。”
业内的探索从未止步。据了解，老百姓大药房连锁有限公司与广药集团就正在探索第三方药企贴牌合作的可能。广药集团总经理李楚源表示，这也是传统的药品行业“前店后厂”的进一步延伸：“广药可以拿出一部分批文给老百姓贴牌销售，同时还可以探索广药委托生产、连锁包销的模式，进行产品的直供销售。”
李楚源同时也表示，与老百姓大药房合作也是广药集团全国性扩张的重要一步，“老百姓”的600家门店遍布全国，而广药在华南以外的市场仍需要大力深耕，广药借助“老百姓”的渠道，将实现品牌和产品的全国化发展。
对此，湖南老百姓医药连锁有限公司董事长也表达了热切的期盼：“之前药店药企产销合作虽然说了好多年，但是基本上都是简单的买卖关系，而与广药的合作，将开创产销合作的新模式。”
贴牌模式诞生的理由有两个：一个是商业公司对渠道的控制力，这是基础；另一个是产品竞争者数量庞大，这是要件。中国医药市场拥有贴牌模式的土壤，但不同的商业公司运作能力差别很大。