国内绝大多数厂家的渠道管理工作还不够完善，简单的渠道结构设计、随意粗放且高度同质化的渠道管理模式，几乎是绝大多数厂家的现状。当然了，从表面上来看，这些渠道体系也在运行，各厂家的业绩也在增长，但许多问题其实一直在发生，诸如：

1.由于缺乏对渠道成员各自利润的平衡，衍生了部分不受厂家重视的渠道成员。例如经销商业务人员、理货员等，由于厂家在渠道利润设置方面压根儿没有考虑他们，经销商老板又因为追逐自己的利益最大化，尽量压缩给他们的待遇，于是他们就自己找平衡，老板的钱不敢动，这厂家的钱嘛……于是，经销商公司的基层人员不但截留了厂家的地面费用、赠品和促销品，还不断鼓动经销商老板找厂家申请费用支持。

2.做业务要靠技术，没有技术就只能靠钱。在渠道运行的过程中，每个渠道成员都应该掌握相关的业务技术。但是，厂家在业务技术的培训方面，主要针对厂家自己的业务人员，对经销商业务团队的技术提升问题一般不予考虑，即便是厂家非常重视的新产品，目前仍然有九成以上的厂家在面向市场推广时，对经销商业务团队没有安排相关的新品培训，导致厂家业务团队与经销商业务团队在技术力量方面不对称，必然导致双方在业务工作对接、配合和执行力等方面大打折扣，技术不够钱来补，导致市场资源使用率低，而且浪费严重。厂家业务人员和经销商业务人员都花了不少力气，钱也没少花，但收效甚微。

3.绩效考核的影响。当前国内企业的营销部门有两大笑话，一是企业文化，二是绩效考核，注重量化的绩效考核最早是用在生产领域对生产工人的考核，但是在无法全部量化且注重创造创新的营销领域，全面导入绩效考核必然存在许多弊端。即便是如此，还是有很多厂家对业务团队采取以结果为导向的绩效考核体系。

为了当前业绩指标的达成，各级业务人员在自身技术能力有限（即便是厂家所组织的培训力量也是非常有限）的前提下，要么采取以费用来弥补技术不足的办法，要么就是进行市场资源透支，透支未来的市场资源，例如经销商和分销客户对厂家的信任乱开空头支票等等手段，以求在短期内达成当前的业绩指标，结果当前的业绩指标是完成了，但给市场留下了诸多问题。这些市场遗留问题越来越多，拖的时间越长，解决成本就越高，又会使得后期的渠道成本越来越高。

4.厂家对经销商缺乏全体系的支持。许多厂家认为，经销商是靠厂家赚钱的，厂家已经给了经销商经销权和产品，还有这么多广告和地面支持，这已经足够了。所以，多数厂家只是关心经销商的销售出货能力，至于经销商自身的整体成长问题，极少有厂家真正去关心。当然，所谓“厂商共赢”之类的口号还是会喊一喊的。