对品类管理的误读、组织结构不合理带来的利益冲突、缺乏与供应商的深层次合作、信息系统不足以支持品类管理，以及专业人才的匮乏等因素，是品类管理中遇到的主要障碍。

　上次谈到基于药店品类管理的商品陈列，另经实地深入调研，本期将对实施品类管理的主要障碍做一归纳小结。

　　1.误读

　　在执行品类管理过程中普遍遇到的潜在问题是，缺乏企业高层管理者的全力支持。尽管高层管理者口口声声说支持，但并未努力使公司的业务形式作出根本改变，不能对培训、信息系统给予必要的投资，缺乏对品类经理的授权，不能对员工的评价和报酬体系作出与新职责和目标相应的变化。但高层管理者的投入程度，恰恰对实现品类管理的收益非常重要。

　　有些零售终端没有明确的战略和目标，这会导致品类层面的脱节，使消费者对药店的定位和特点感到困惑，而且也不能实现终端财务的最大利益。

　　于是，一些药店误以为品类管理就是维护和发展优势品牌产品或者高毛利率产品，既损害了消费者利益，又严重影响药店形象，这是对品类管理的常见误解。优势品牌被强化，只是品类管理过程的一种可能的结果。品类管理既要站在消费者的立场，也站在药店立场，不是由供应商或药店单一主导货架资源。

 　　一些终端管理人员认为品类管理只是技术问题，不是涉及经营管理体系转型到以满足消费者需求为核心的研究方向，因此对品类管理的支持徘徊在简单管理层面的改进上，品类计划经常被凭“直觉”修改。许多药店管理人员对品类管理理论研究“如痴如醉”，却不肯推行，理论探讨多于实践运用。

　　2.利益冲突

　　品类管理实施中一个普遍和潜在的重要障碍是不能得到门店的支持。

　　门店存在较多的低收入、低培训程度或者兼职的雇员，他们不能理解和适应有效执行品类管理所需的环境改变，消极应对。品类管理推进中有时会改变企业中几乎所有管理部门的业务流程，打破各部门的“潜在利益关系”，这也为实施设置了障碍。

　　品类管理需要多部门合作，如采购部、陈列部、企划部乃至库存物流、店面管理等，过去特定的沟通协调方式需要改变，甚至过去就没有建立良好的合作与沟通。这些新的沟通需要与合作方式的建立不简单，更不要说对原有决策权力和责任划分的质的改变了。商品货架空间的分配，促销陈列的费用，可能原来在门店层面是很大的利润来源，供应商、品牌的竞争和资源投入有的也表现在门店层面。品类管理需要统一的标准化管理，可能会打破某些“潜规则”。

　　除此之外，成本以及部门内部之间协调的障碍也阻挡了品类管理前进的脚步。

　　随着环境的变化，品类计划也应随之改变，也许第一轮品类管理计划还没做完，前面做的已经不能符合现在的要求了。有些零售终端受资源限制，不可能一下将人力物力安排到位，在时效性方面，不同门店会有天然的差距，因此，要注意跨越观念、人才、信息及部门间合作的常见障碍。

　　3.深层合作低效

　　不是所有供应商在与药店合作制定的品类计划上都是一样有效，供应商的品类管理合作仅限于少数标准化程度高的品类。由于终端需要依靠供应商获得信息、分析品类的专业能力，如果与没有能力和资源提供这些支持的供应商合作，会导致品类计划效率低下。

　　药店会依赖供应商的客观性，制定能最大限度满足业务需求的战略。客观性是品类管理与其他合作方法进行经营的最大区别。有些供应商利用这种合作环境，以门店的牺牲为代价换取自己产品的发展，影响了终端对品类管理的正确认识。药店、供应商的供应链管理尚处于起步阶段，库存投资回报率和空间管理投资回报率等关键指标存在实施上的盲区。

　　4.信息系统不给力

　　品类管理以数据为基础，对数据的获得途径和数据质量要求很高。药店现有的信息系统通常比较单一，也不是在品类管理的数据结构上建立的。

　　品类管理要求终端信息系统能够准确及时地收集并储存足够的数据，方便提取和分析，最终的分析结果要能支持品类决策全方位的需求。

　　由于信息系统升级需大量投入，而软件开发商的产品越来越多样化，所以大多数零售终端对信息系统的投资不够积极，以至于在设计品类管理计划的过程及培训员工的时候，不能提供做出决策所需的获得信息的途径。当需要把众多消费者信息和商品信息进行联合处理时，往往没有合适的“数据接口处理器”，其结果是，在某些领域，品类管理的实施不能纳入以事实为依据的决策范畴。

　　5.专业人才匮乏

　　品类经理必须拥有品类管理所要求的管理能力、分析能力、执行能力和内部协调能力。

　　现实情况是，一方面，由于企业改变组织结构的阻力比较大，预期的成本也很高，所以更愿意以较小代价来试探品类管理的有效性，因此品类经理通常是由采购部经理、商务部经理或者销售部经理兼任，而不是专门设置，决策执行需要经过大量的协调工作才能完成。

 　　另一方面，在一些单独设立品类管理团队的零售终端，要注意与现有职能部门的协作，避免职位重复，人员浪费。有些药店认为品类管理所需要的时间是不可以接受的，没有计划花费大量时间和精力，往往使重要的步骤被忽略，品类经理对其工作的理解停留在项目管理、空间管理或简单的市场调研层面，对信息来源、内容及应用无明确把握，其获得的授权、决策能力不足使其开展完整有效的步骤和过程。

　　随着我国药品零售行业的快速发展，市场竞争通过门店扩张迅速展开，专业人才的缺乏成为制约药品零售行业发展的主要障碍。

　　（本文作者系沈阳药科大学工商管理学院教授）