基本药物目录颁布后，大部分没有进目录，并已失去医院市场机会的产品面临挑战，尤其是那些企业生产成本相对较高，没有品牌支撑的品种，更是面临生死存亡的考验。通常，这类产品只有向下做深乡镇市场，或向上做开连锁市场两条路可走，本文首先介绍相对易于上手的做开连锁市场的模式和应用方法。
1、如何实现连锁进货
连锁市场主要有两类，一类是居于全国的，像海王、老百姓这样的大连锁，他们实力雄厚，产品选择条件多，开户时间长，不容易上手。还有一类是区域性的，如居于地市层面和县级层面的连锁店，他们多则百八十家，少则十家左右。这类连锁药店相对进货要求少，开户时间短，是高成本、无品牌非基本药物的主要目标连锁市场。
首先，为实现连锁进货，要保证连锁店的利益要求。连锁店的对待品种的思路是每个产品的利润贡献，而不是进货价的高低，如果连锁不能加价销售，即使是再便宜的药品，也不会重视，如果是高价进货，但能以更高的价格卖出，仍然会重点推广。通常这类连锁店根据所在区域不同，产品批文的多少和企业其他配套政策，要求的利润也不相同，大约在零售价的40-70%之间，下文的其他配套政策会降低连锁的利润要求。
为了实现连锁的利润要求，一方面，企业需要根据零售指导价制定一个最低的零售价，然后根据零售价和连锁利润要求，确定供应价格。通常供货价格与底价之间至少要有35%的空间，去掉5%税费后，要留出30%运作市场和保证业务人员收入。如蒲地兰片底价4元，可以采取供货价5.5，药店零售价13元的方式，也可以根据指导零售价设定药店零售价30元左右，供货价11元的方式。另一方面，要做到流通市场不放货，至少操作的品规流通不能放货，避免相对价格较低的渠道产品，影响连锁的进货价和零售价，造成区域市场价格紊乱。
所以，保证连锁进货，要做到流通不放货，同时保证连锁必要的利润空间。
其次，为保障连锁可以高价卖出，进而愿意高价进货，还需要采取区域独家或封闭销售的策略。在零售市场，零售价格除了受流通低价货的影响外，还受区域内其他连锁店、单体店的零售价格的影响，药店之间的竞价会拉低零售价格，影响各级利益。因此，为保证连锁店的高价格，需要采取独家代理或封闭销售的策略。
一般情况下，签订区域独家代理是针对地级市连锁店所属县级市场分店较多，可以实现全市覆盖的商业。签订封闭销售是指地级市连锁店在所属县级市场覆盖不足，下属县需另选县级代理的情况，这时只需与连锁店签订市区的独家代理协议，即市区封闭销售。
区域代理的优点可以实现产品高价销售，但同时也抛弃了更多的药店，那么是否会因此限制了产品的销售呢？全国连锁药店众多，受人员、管理能力、投入产出比限制，真正实现20%以上覆盖的企业不超过10家，否则就会失衡。对于没品牌，成本高的普药企业来讲，在没有建立一定品牌，没有雄厚的资金、管理基础时，企业需要在覆盖范围和销售基础之间需求一个平衡。经验显示，这类产品能够实现全国1万多家的覆盖就基本达到了最优的配置，更多的店面数需要在不断完善内功的基础上逐步增加才不会拔苗助长。所以前期每个地级市区覆盖20-30家连锁店，每个地级市所有县覆盖20-30
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家药店就可以了，再多反而会限制企业的销售。当然，不少私人诊所封闭性好，可以考虑同时开发。 2、如何保证连锁销量
产品采取了高价进入连锁的方式，推高了产品的零售价，只有组合的促销方式才能保证销量。通常企业需要采取连锁首推，终端拉动和卖点传播的组合促销方式。
连锁店在利润空间达到60%左右就会自行采取首推策略。一般产品开户时就已达成相关协议。如果确实价格无法拉高，空间不足，而不能实现首推，则尽量争取好的陈列位置，为未来的终端拉动做好准备。
连锁店首推产品较多，各厂家促销的产品也较多，因此对于我们高价销售的产品，仅仅依靠首推显然不能满足销售的需要。企业需要拿出15%左右费用用来终端促销，其中人员促销是最好的选择。同时对于不能实现首推的店面，选择人流量大的开展形象药店的包装，也是宣传企业实力，展现形象的好方法，有利于塑造高价格的企业形象。另外，对于高价产品，还需要给出高价的理由，需要店员信服，简单易于传达给出消费者，协助成交。
连锁终端小而散，促销需要业务人员的不断跟进，需要业务人员的努力，因保障业务人员的合理利益。通常，在开票价与底价之间，扣除市场促销费用，应留给业务人员15%左右的利润空间较为合适。如果连锁店开发涉及进店费，还需要在原有开票价基础上，酌情上调，以保证业务人员的生存和工作动力。
3、配套管理
运作地市连锁，目标市场分散，单店产出低，所以需要系统的配套政策。包括人员管理、费用管理、市场秩序管理等。本文限于篇幅，仅就两项企业实际运作时容易忽视，但又非常重要的管理提出建议。
第一、应制定动态的终端信息档案。面对众多的终端，而且各个区域特点又不尽相同，为保证市场稳定，规避市场和业务人员变动等因素的影响，需要建立一套客观真实的档案。档案一方面应包括基本终端信息，至少含有连锁商业信息，直营店和加盟店信息，地点，店长信息，和最重要的月销量变化数据。另一方面应备案相应连锁店的终端促销政策。
第二，应制定月度市场开发、促销方案备案或审批制度。连锁店的运作，是众多繁琐工作的集合，在目前激烈竞争的时代，各企业相比的就是执行的到位程度。因此，应加强基层策略执行的管理，由相应上级进行计划跟踪，针对性提出工作建议，以提高执行能力。
