商业巨头通过并购重组或内部整合来构筑全产业链动作频频，而此举能否真正做到工商协同和利益最大化仍是个未知数.
商业巨头们无限膨胀的扩张欲望，正推动着这个产业前所未有的频繁并购与大规模整合。
而无论是国药集团还是上药集团，除了在商业领域继续跑马圈地之外，在工业领域也颇多动作，双方的目标都直指打造全产业链。
[范本一]借外力构筑全产业链
原本专注于医药商业领域的国药集团，正在逐渐构建和扩张自己的工业版图。
一致药业日前发布公告，公司实际控制人中国医药集团总公司9月8日与深圳市政府签署战略合作框架协议。根据协议，国药集团将在深圳建立华南生物医药研发中心和华南生物医药产学研联盟，共同打造深圳生物医药产业发展孵化器。深圳市则支持国药集团构建覆盖深圳全市的药品供应保障体系，优先选用一致药业作为药品（含基本药物）集中配送的主要企业和地方医药储备主要定点单位。双方开展在生物制药、化学制药、化学试剂和诊断试剂、中医药现代化、医疗器械国际化产业平台等医药工业领域的战略合作，推进深圳市医药企业的兼并重组。
这无疑是国药集团在工业领域的又一重大扩张举措。而在去年9月，国药集团成功重组国内最大的疫苗和血液制品龙头企业中生集团，直接弥补国药在工业上的短板，为其工业梦想奠定了良好基础。而短短半年后，国药集团又将上海医工院“揽入怀中”。
“在国药集团现有的医药版图中，已经拥有国药控股的商业网络，中生集团的生物资源优势，如今再补充进上海医工院的科研资源，两家特色央企的纳入，对于国药集团打造完整的医药产业链具有标志性的意义。”中投顾问产业研究中心认为。
而这仅仅是个开始。今年4月，国药集团与山西威奇达药业在山西大同签署协议，正式开始对威奇达的重组工作，其承诺将通过股权收购和增资扩股的方式，对威奇达实现控股。据了解，威奇达是国内中间体7-ACA的主要生产商，而国药股份旗下的国瑞药业、一致药业旗下的致君制药均是7-ACA主要的下游企业，这成为威奇达被国药集团相中的重要原因。“威奇达跟我们旗下这几家化学制药企业在产品线上衔接得比较好，因此选择收购。”国药相关负责人士明确表示，将对威奇达与国药集团内其他抗生素上下游企业进行整合，完善产业链，进而打造出有规模、有品牌、有竞争力的统一的国药工业中心平台，整体提升国药工业化水平和市场地位。
至此，国内商业老大国药集团的全产业链进程被大大推进。
[范本二]内部整合优化全产业链
较之国药在工业领域的频频出手，新上药的产业链完善主要源于其内部整合。今年3月9日，重组后的新上药复牌。复牌后的新上药以300亿元的市值，成为A股市值最大、覆盖医药行业全产业链的综合性医药龙头，规模位居全国第二，仅次于国药。上海医药董事长吕明方在公司2009年度股东大会上明确表示，“新上药”拟在滚动修订的新三年发展规划中继续以全产业链经营模式为主要载体，打造企业核心竞争力，并在主营业务和利润指标上力保未来持续增长的格局。
“发挥工商一体的全产业链优势，加快整合市场资源，进一步拓展市场版图，成为我国医药行业的主要整合者”，“同步推进内生增长和外延扩张，提炼全产业链的价值优势，提升新上药的核心竞争优势”等都成为上药高管在公开场合屡屡提起的目标。而关于工商联动，其具体做法是：利用商业的较强辐射能力，重点分销上药生产的普药和推广上药研发生产的新药，增加工业企业在零售企业的销售品种，加强品牌共建；充分发挥工业拥有丰富品种的优势，配合分销企业进行定制生产，协助分销企业成为全国主要的普药供应商；通过零售业拉动OTC、医疗保健品的销售，推动公司品牌仿制药的发展。
工商协同，利益最大化？
在风风火火、愈演愈烈的并购与整合中，这些商业巨头们都坚信全产业链将为自己的核心竞争力添彩。但同一屋檐下的工商协同是否真正能获得利益最大化，显然还不能一概而论。
此前有专家指出：“工业和商业，无论是核心竞争力、经营模式、还是利益取向，都存在着巨大的差异。”在他看来，工业以独特化经营为核心竞争力，表现为独特的产品或强势的营销，而商业则是以最大化的规模经济为核心竞争力，表现为快速的货品周转，二者的差异表现为各自寻求的关键技能不同，从而在运作管理上很难获得协同效应。
而在经营模式上，工业为尽可能获得独特化的优势，必然在经营上侧重于有限的广度和尽可能的深度，并以利润最大化为目标；而商业为达到规模优势，经营范围需要尽可能地广泛，要求经营产品种类多而全并以收入最大化为主要目标。其结果就是，工业所能提供的产品有限，同时商业却需要更多的商品以维持低成本运作，如果商业要有所建树，必然要经营工业竞争对手的产品，反而为工业树敌。
同样，“工商的价值取向也有所不同，作为位于价值链前部的工业企业，希望以尽可能高的价格将产品推向下游，而作为连接工业和终端的中间渠道，商业企业力争采购产品成本的最低。”
