渠道分散，遍地撒网，这是目前很多中国的药品生产企业在销售之初普遍的营销方式，简单地说就是给钱就卖，无序混乱，是一种原生态的营销。所以，要让药品走上规范之路，渠道归拢是必行之路。
渠道归拢的临界点
什么样的品种适合渠道归拢？原则上讲，任何品种都需要渠道归拢，哪怕刚生产一天的品种，都应该做好远景规划。但是现实中，面对现款的诱惑和任务的压力，很多企业都没有坚持构建有序渠道。所以在此只讨论成熟品种。
笔者认为，一个产品的市场占有率超过了15%，就应该整合渠道，否则将会面临价格混乱，上升乏力的窘态。15%是个临界点，过了这个临界点，意味着在市场上有了话语权，有了影响力，客户心中有了你的位置，但是15%是不够的，所以才需要渠道归拢，靠有序来打败无序。
渠道归拢后，药品流通脉络清晰，便于企业对产品价格的控制，掌握流向，进行质量监控，批号管理等。
一级代理商减少后，总经销权都归拢到风险小、网络健全的企业手中，对于生产企业而言，等于部分风险转移到了一级商业客户手中；同时，减少了业务员在一级代理商上付出的精力，从而有更多的精力对产品进行细化开发，销售重心战略下移；另外，一级代理的减少，对企业的运输成本，财务成本也会降低。
一砍二建
渠道归拢，笔者认为可以简化为“一砍二建”。
“一砍”就是砍掉不必要的一级代理商，这个要有壮士断腕的勇气，要忍受一定时间的阵痛——业务量暂时的停滞甚至下降。但只要厂家制定相应的利益弥补政策，对业务员进行耐心、有效的讲解说服工作，是可以避免上述阵痛的。
有人认为，业务量小的都需要砍掉，保留业务量大的。笔者认为，这个观点并不全对，因为有的客户尽管业务量很大，但是其渠道比较单一，比如终端非常好、商业渠道口碑不佳的客户就属于这种特例，这种客户如果作为区域一级代理的话是不合适的。
所以，交通便利，网络健全，在局部市场有完整的商业覆盖，回款质量好，经营稳健的客户，符合这几个条件，就可以成为一个地区的一级代理商。其次才是在符合上述条件的一级代理商里面优中选优。
砍掉了不符合条件的一级代理商后，就要开始对渠道进行建设：首先就是做大做强优选下来的一级代理商。其次就是开发庞大的二级分销网络和终端网络，这两项工作必须同时进行，不可偏废。
渠道归拢后，区域内的大小商业都需要从一级商业采购，所以一级商业需要做出一个适应性的改变。首先品种结构肯定会与原来发生变化，销售量也肯定比原来大，这些都需要做出预测，并提前备货，否则容易引起分销商的埋怨。
对二级分销商的购进计划跟踪也非常重要，其中二级商业的采购计划上报是关键节点。一般计划报上去问题不大了。
此外还要注意商业之间的欠款问题。一二级商之间往往因为债务问题，无法发货。解决这个问题就是一个区域市场最好设置两家一级代理商，这样才能避免债务纠纷影响销售，也可以避免鸡蛋放一个篮子里面，风险太大的问题。
笔者认为，对于二级商的建设必须迅速，广覆盖。如果是单独品种或者品种较少的企业，不要在意暂时的分销商业务量小，这个时候首要任务是占领，迅速完成产品和网络的覆盖，然后才是大力培育壮大二级商业客户。对于多个品种的企业，可以采取避实击虚，突出局部优势品种的原则进行二级业务的拓展。
另外对二级商业客户的管理和维护，笔者认为应该上升到和一级商一样的待遇层面。二级商业的待遇不应该比一级商业低，相反，有的二级甚至比一级维护还要完备，促销、会议、宣传一个都不能少，同时还要督促二级商购货，解决分销过程中产生的大大小小问题，利用现代科技手段，充分地和二级商业客户进行业务沟通和感情联络。
