我想从三个公式对这个话题进行探讨：
公式一：厂家销量＝经销商库存＋经销商销量
对于任何一个厂家来说，销量都是考核区域经理的重要指标。年终，区域经理上报年销售量很容易把经销商的库存和经销商的销量打包上报。眼看又到年底，区域经理怕自己完不成任务，很容易把经销商的“肚子”搞大（而且认为自己不搞，别的厂家也会搞。年底谁把经销商的“肚子”搞大，明年经销商就会跟着谁走）。这段时间没有多少厂家会一如既往地把精力放在分销或零售上。建议上级经理在点评下级经理的销售业绩时，称一称这盘菜里有多少萝卜多少肉，看一看你的货是销给了客户还是销给了顾客。在生产日趋过剩、产品价格日益走低的今天，经销商追求的是一袋子钱而不是一屋子货。
公式二：厂家销量＝经销商数量+经销商质量
一个区域的销量做不大，要么是经销商数量少，要么是经销商质量差。某区域经理一直纳闷，自己产品的品牌不错、质量过硬，可辛辛苦苦做了几年，为什么年销量总与对手差3倍？年终对网点逐一盘点，发现自己的客户数尚不足对手的三分之一。所以年终盘点请数一数所辖区域经销同类产品的经销商一共有多少，其中有多少经销商做你的产品，还有多少经销商没做你的产品；你的客户上年度有多少，本年度有多少，是增加了还是减少了；一年下来，你的网点存活的有多少，流失的有多少，潜在的有多少。先列表造册，盘清数字，再实事求是查找原因，争取早日制订好来年的网络开拓计划。
同行不同利，经销商的质量存在天壤之别，也许小的夫妻店一年忙到头至多能销你几十万的货，但大的商场、连锁超市很轻松就销你上千万的货。经销商的数量要多，质量也要高，20％的客户有可能承担你80％的销量。有多少高质量的核心大客户在经销你的产品？他们是否在力推你的产品？
还有网络结构的合理性问题。零售商数量太多，就会出现僧多粥少；批发商区域太广，就会出现覆盖漏洞。明年在网络布局方面如何做到疏密有致，区域经理要对每一个小区域逐个盘查，对症下药。
公式三：厂家销量＝厂家成长+经销商成长
客情关系的触动不一定非放在年底庆功会上。找一个比较安静的地方，把经销商的总经理、人事、财务和业务负责人请过来，认真回顾一年来做你的产品经销商投资回报率怎样，取得了哪些成绩，还存在哪些障碍。然后就新年度的目标、目的、战略、执行达成一定的共识，并就共同目标、资金投入、人力保障制订一个具体计划，这比劳民伤财开一个年度庆功会或订货会要有效得多。
区域经理应养成关心经销商成长的习惯，通过经销商的忠诚度、满意度调查，摸清多少经销商对你的做法表示赞许，多少表示抱怨。不少厂家年底召开经销商大会，不是站在经销商的角度考虑问题，而是总讲厂家销量的提高、利润的增长、市场的占有率的扩大，很少提及经销商，或至多在开头和结尾部分礼节性地“由衷”感谢一下经销商的大力支持。似乎经销商的使命就是支持、服务于厂家。结果会议没结束，经销商就暗渡陈仓顺道与竞争对手开始了新年的亲密接触。如果会上宣读的是某商店今年赚了几十万，老板的人力车换上了小轿车；某商场赚了几百万，业务经办人升到了总经理的位置，我想经销商赶也赶不走。
做市场，我比较喜欢与经销商进行“互动”。在长沙，搞签名售机我会拉上商场的老总一起签名；在武汉，我请大报记者采访商场老总谈做科龙、华宝的感受；在广东，我培训商家业务员“如何成为营销高手”；在湖北，我毛遂自荐给一些商家当行销参谋，策划在生意清淡的雨天、夜间如何卖空调；即使每年订阅《销售与市场》杂志，我也不忘给50位大客户各订一份。我始终认为厂家销量的增长一半来自厂家的努力，一半来自经销商的支持。
