区域销售计划4个为什么

　一、一份好的年度区域销售计划应该是什么样子？

　　首先, 一个好的销售计划一定是符合销售组织自身特点、适用于本组织发展现状的计划。脱离实际情况的、过于宏观的销售计划会对实际的销售活动失去指导意义。更为致命的是，如果组织上下以及客户认为这种计划根本不可能实现, 那么该销售组织将会在一定时期内失去方向, 带来的结果将是惨重的。例如,某著名的跨国企业在2000年制定的销售计划，就是由于目标过高导致整个销售队伍失去了方向, 致使2000/2001财政年度生意下降20%, 销售队伍也陷入极大的动荡之中。

　　其次, 一个好的销售计划同时也是一个全员参与的计划。许多销售组织在制定销售计划时, 常常是仅有销售经理来制定, 没有相关部门和基层营销人员的智慧支持, 从而失去了实际的资料和最有创造性的建议,而且缺乏销售人员的普遍共识。该销售计划就成了区域销售经理们自己的计划而不是整个销售组织的计划，这种营销计划没有群众基础, 注定是要失败的。

　　还有,再好的销售计划在实施过程中也要根据市场的变化不断调整和充实，以保证其指导意义。这一点需要销售经理们富有批评和自我批评的精神。市场瞬息万变, 竞争对手在不断调整战略战术, 企业的营销计划也在不断变化, 因此这也要求区域经理们要根据这些变化来调整相应的区域计划, 这些调整也可以和季度销售计划和月度销售计划结合起来。

　　二、年度区域销售计划应为谁而做？

　　1．老板。他们是公司各种资源的主要拥有者, 销售计划是否可以满足他们的要求是决定行动的开始。

　　2．销售组织的员工。员工是计划的执行者, 计划的好坏是决定员工是否乐意全力而为的重要因素。

　　3．销售经理自己。销售经理是计划和行动的拥有者, 要承担计划实施的结果, 计划的好坏是决定事业是否可以成功进行。

　　三、谁来做计划？

　　年度区域销售计划的制定一般是在年末准备相应的资料，并在来年的初始作出相应的计划。区域销售计划应是企业营销计划的重要组成部分, 所以年度区域销售计划的制定应当在企业年度营销计划制定完以后制定, 其内容应与年度营销计划相适应。年度区域销售计划应该由相应区域的销售经理负责,并邀请相关上级领导提供指导，其他相关联部门提供支持, 在充分获取基层营销人员的积极反馈和分析相应业务资料的基础上制定出。这样可以使区域销售计划的制定形成一个高效互动的过程, 同时也给销售组织提供一个充分学习和再学习的机会。当然, 该计划的最后决策人是营销总经理或总监, 甚至总经理, 这样的计划才会得到充分的支持, 高层领导可以帮助销售经理们获取内部和外部的资源, 从而使销售经理们在工作中拥有很高的主动性。

　　四、怎样做年度区域销售计划？

　　这里将有一个制定销售计划的过程:收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划。

　　1．收集信息。可分为两步：一方面要收集客观信息，包括数据、新闻报道、业内分析、实战案例、公司、市场环境和竞争对手状况等; 另一方面要对收集到的信息进行主观的思考, 展开头脑风暴, 与相关人员的讨论座谈, 可以进行相关的咨询, 并进行总结。

　　2．SWOT分析法。这是常用的信息分析法。

　　·优势分析(Strenth):明确自己的“矛”, 即选择有效的手段强势进攻市场。

　　·劣势分析(Weakness):明确自己的“盾”, 即如何选择防御并加以提高，逐渐变成优势。

　　·机会分析(Opportunity)：选定有的放矢的靶子。市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握；

　　·威胁分析(Threat)：在市场进攻中同时搞清要在何处布防。

　　3．目标设定。组织目标的设定应注意以下几个方面的问题 (SMAC) :

　　·具体(Specific): 目标不可以太笼统；

　　·可衡量(Measurable): 目标应该量化, 用数据说话；

　　·可达到(Achievable): 目标虽然应有一定高度, 但不能可望不可及；