对不起，由于临时约了个朋友谈事情，中断了文章~~~~
接上‘可是到后来由于厂家控制不严，给另外的一个公司发了货，这个公司就利用我现在的销售势头，没有给临床费在医院里面销售，最可气的是厂家在出现这种情况以后，并没有引起他们足够的重视，对于赔偿损失和挽回市场方面的工作，他们是一再拖延。由于这个产品是学术性很强的产品，我曾经组织过2次全省性的学术会议，光这2次会议就花了我近7万元的费用，厂家在签协议的时候说的很好——开学术会议的时候一定给予支持的，可是他们却并没有兑现他们的承诺~~~~`这个在我认为并没有关系，反正开学术会议让我得到了一个有一定含金量的医生网络，可以为将来的更大发展奠定基础。我的这种对厂家没有深究的做法后来就导致了后来出现的市场串货~~~~~
3，对业务员的管理，没有着眼于长远的利益。首先肯定的是我的业务员都是在非常努力的做市场，但是业务员的眼光永远只有那么远，他们不可能看到很好的销售势头下面潜藏的危机。很典型的例子就是我的一个业务员，当时他和有些医生的关系非常非常的好，我隐约觉得这样并不好，应该保持一定的距离，但是我只是和这个业务员很简单的交代了一下，并没有很深入的讲出其中的厉害，因为我本身也是业务员出身，而且只是大学毕业以后做了不到2年的业务员，所以这个问题出现了以后，并没有引起我足够的重视，结果最后是这个医生在我的这个业务员这里得到了很多的商业秘密，于是这个医生就伙同医药公司一起在搞串货的事情~~~~
4，对自己的网络的管理求多但不求深，这个问题说起来很简单，但是真正做起来的难度是非常大的，其中有很多的矛盾，让你不的不一错再错。我建议大家在做代理的时候，千万不 要在一开始的时候就去做很多家医院，我到是觉得一个人先做在一个城市的一家或者两家医院，把产品做的很深入以后再去发展另外的医院，一定要做一步就 有一个脚印~~~