串货（渠道）在谋杀品牌
企业的竞争不仅是产品的竞争更是营销渠道的竞争。在产品、价格乃至广告
同质化趋势加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。正如整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授Don Schultz指出：在产品同质化的背景下，唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。销售渠道已成为当今企业关注的重心，并日渐成为企业克敌制胜的武器。
“串货”，指的是在一些地区销售不该在本地区销售的产品，或者是绕过某地区的正规经销商直接在该地区销售产品，最终动机是利润。窜货问题确实是营销中一个亟待解决的十分重要的渠道建设问题。对于我公司今年斥巨资进行品牌建设和拓展OTC市场，但是运行的结果是串货搞得轰轰烈烈。为什麽？结合自己的营销实践我认为公司在渠道建设、货物监控等管理体制还没有完善。这样在品牌建设和OTC市场拓展上是着魔似的用“自己的右手打自己的左手”。如何的控制住不要使“自己的右手打自己的左手”加速品牌建设？下面就从“如何控制串货”这一角度来分析建设渠道、建设品牌。
对于串货问题，首先来分析一下根源。我认为有三个根源：一是价格体系中的利润分配不合理及价格执行不同的政策（医院和OTC采用不同的价格）；二是业务人员和经销商追逐短期利益的行为（业务人员主要指在职的和离职人员）；三是行业人员利用差价和网络进行串货。在窜货管理中，是管理经销商、行业人员最有效还是管理在职业务人员最有效？实践中，我们感到对经销商、行业人员离职人员的管理往往是力不从心的，特别是在一个大的区域内有几个甚至十几个经销商且品种在全国范围销售较好的时候，但是对在职业务人员的管理却是游刃有余。因此，在窜货管理的实践中，我认为更倾向管理在职业务人员，但并不意味着不管经销商等。暂且将医药行业的串货进行分类，按照串货的性质分为：故意串货和自然串货（自然的流通）；按照串货的操作人员分为：经销商员工、在职的员工、离职的员工和行业内人员串货。按照单位划分为：生产商串货和经销商串货。按照区域进行划分：区域内串货和区域外串货。按照专业技术划分：技术性串货和非技术性串货。
现在市场渠道正日益趋向短平化，对经销商的价格管理显得不能随心所欲，作为生产厂家甚至有所顾忌，背后的原因对于医药行业来讲不是产品的同质化严重问题，而是货款的回收等问题。窜货所带来的问题是经销商都愿意卖，特别是一些小的经销商，只顾眼前的利益。从厂家来讲，窜货一方面表明产品为市场所接受，甚至为消费者所喜爱，产生了较大的需求，可以认为，如果在一定的程度上来讲，窜货是有利的。为此，我们必须对窜货进行界定：不会引起价格上的混乱的窜货是正常的窜货，也就是说保持了零售价格的基本稳定（在此不做探讨）；恶意的窜货直接导致了低价销售从而造成了价格体系的混乱。
一、严格规范实行级差价格体系。
在全国范围内可以采用统一的价格，并严格的执行价格体系，甚至可以牺牲一部分地区的来保证价格的统一。这样可以避免地区价格差异为串货提供原始温床。在价格渠道上谋杀品牌。
二、制定完善的窜货管理制度及配套机制
公司要制定严密、严格的窜货管理制度，被窜方必须提供确切物证（货物、出售地点发票或购物小票等，最好提供采购地发票），同时对良性与恶性要区别对待，用窜货制度去管理与约束市场、管理人员与客户网络，出现窜货问题要做到有法可依、有章可寻。
首先整顿公司销售内部的管理制度和流程，并在薪酬考核体系中制定合理的奖金分配和过程管理制度，特别是对各级人员要推行担保制度和暂扣金管理制度；同时对违反者予以严惩，重者予以开除。这样从内部理顺营销思路，从而避免了以销量论英雄的片面考核制度，使销售队伍本身着重于从市场的根基作起，扎扎实实作基础的工作，避免了销量不好就有投机念头的滋生。从医药营销实践来看，60%—90%的窜货事件与市场的主管和基层领导有关，所以从制度上正本清源，能从根本上解决问题奠定良好基础。
其次从生产和物流环节入手，做好印记管理，方法很多也不很复杂。 公司在产品上都打印生产批号和小号；同时在包装里（胶囊或上）也打上批号和小号，每件货一个号码，发货时对产品的去向进行准确的登记与监控，出现窜货时就能查出产品的源头。在产品去向上直到登记到直接的终端供货商。在打印批号和小号的同时可以采用打印时重叠，这样可以防止涂改和刮掉。另外对于各个区域贴专卖标识，这种专卖标识里本身就有防伪作用，想要盗用或涂改基本不可能。在打印印记时可以采用喷码和刻印两种方法。 还可以建立条码识别系统来监控物流过程。
第三做为企业的高层领导应该洞悉发生窜货的深刻原因，对症下药，并能识别是窜货投诉还是战略投诉，以利于市场的管理。有的是边缘区域自然物流造成的，还有一种惯用的小把戏是必须警惕的“迷魂阵”式：越区收集产品包装，为自己的窜货奠定基础和寻找借口。这种小伎俩如果区分不当，对窜货的管理是有很大负作用的，也浪费了大量的精力。除了在制度和环节上加强管理外，对经销商的管理也是不容忽视的课题之一。在经销商的管理上可以采用年终返点和季度返点的制度去约束经销商。只要经销商有能力覆盖市场就没有必要多建分销商或经销商。还可以对经销上进行分类管理：医院的经销商只能将货物销售到医院，OTC的经销商只能销售到药店等措施。
第四要强化营销队伍建设管理 ，很多市场窜货都与市场管理人员相关，要么是前期调查不透，要么是后期市场监管不力；还要防止市场人员的技术性窜货；目前主要是对公司产品的编码（小号）进行串改，操作方法主要为涂抹编码后重新进行喷码。还要防止业务人员或地区采用打乱包装后重新进行随机的组合，目的是打着回收药品或者是少量自然的流动旗号进行串货。
第五在窜货管理上，对于窜货的区域来说，业务人员必须为窜货付出代价。俗话说，用经济的手段管理经济。业务人员之所以对窜货视而不见，利益驱动是十分明显的。为此，对业务人员采取窜一罚十的做法是十分有效的。对于业务人员不承认窜货问题，最简单的办法是窜货区域的业务人员双方在仲裁部门或领导的直接查证下确定，还可以要求“参与”串货的人员采用举证的方式来确认自己是否有串货行为。这样做，最终迫使业务人员参与渠道建设，而且切实履行不窜货的义务。公司还应建立良好的人文环境尊重人才，提高员工待遇，感觉在这里工作是一种荣耀，离开是一种巨大损失。
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三、建立有效的货物预警机制
公司通常采用批结、滚结或月结等方式，各市场营销人员特别是商务人员在执行公司货物预警机制政策下根据市场每一个客户的市场组织能力，分销周期、商业信誉、支付习惯，经营走势及现实容量、竞争程度等多项综合指标，制定应收帐款红灯、黄灯、绿灯警戒线，防止客户吞货太多形成冲窜货的条件。采用区域总经销和分销模式的对于一级分销商的管理原则是尽量的减少数量，这样保证了规模大的一级分销商的利益，原则不推行建立二级分销商。重视市场的管理，并能区分窜货的实质和根源，从头抓起，严格实施和落实有关的奖惩制度，其实窜货并不是无药可医的，这样对创建“渠道生态系统”就不是遥不可及的事情了。恒基伟业的孙陶然认为“革命的第一阶段需要勇气，第二阶段需要智慧，第三阶段需要规范”，同济堂制药的管理者们凭着勇气开拓了市场，用自己的智慧拓展了市场，用建设品牌的决心来规范渠道是必然的结果。
同济堂制药的品牌建设将迎来灿烂的春天。