医药商业在无法抗拒的时代变革中，饱尝了成长的烦恼与痛苦的煎熬，经历了翻天覆地的变化，从外界眼中的暴利领域到黯然跌入微利时代，从昔日高不可攀的上帝到“低眉顺眼”的仆人，从相对和谐的单一状态到混乱不堪的动荡年代，再到逐步迈向寡头垄断，俨然真正开始走向成熟。而上游在生产企业对“一步到终端”论的追捧中，游戏规则已然改变，谁也不再是谁的老大，一切回归到原点：合作才能发展，共生才能共赢！
统购统销下的“和谐”格局
统购统销，曾经是影响一个时代的关键词。毫无例外，医药行业在此笼罩之下也造就了当时的医药商业格局。从建国初期到上世纪８０年代后期，在计划经济体制下，整个医药商业全部被国企垄断。其中，在此背景下诞生的中国医药公司及旗下的五大一级医药采购站发挥了举足轻重的作用。
统购统销，就意味着必须统一。当时全国医药商业供应采取的是按照行政区划逐级调拨商品，实行统一管理计划，统一核算财务，统一安排网点的管理体制。全国医药商品产销计划需要衔接、平衡，由中国医药公司统一规划，一、二、三级批发层层下达指标，层层调拨。进口药品统一掌握，由一级进口后，层层分配。
而在彼时的环境之下，这种以计划为核心的管理体制，指挥和管理都相对自如，各级医药商业机构各司其职，都能有条不紊地进行运转，互不干扰，呈现出一派和谐的景象。同时，正如中国医药商业协会秘书长王锦霞所描述的：“这样一个卖方市场，使得商业企业的地位十分优越。工厂求商业：我的产品请你们收购，否则我库存积压，无法生存。县级公司、小的批发企业求一级站、省公司：给我一点进口药，给一点短缺药品。批发商的头昂得很高，可以得到很大一块毛利。”
的确如此，在历史营造的这样一个氛围之下，商业企业高高在上，在市场上占据主导，掌握着话语权。而当时医药商业世界的和谐局面就建立在此番基础之上，是一种强制管理之下的暂时的利益平衡现象。
可以想象，当卖方市场逐渐向买方市场靠拢，当统购统销逐渐变得不合时宜之时，这种平衡的基础自然是摇摇欲坠，而这样的特定条件下的和谐格局也必然会打破。取而代之的会是什么呢？
“一哄而上”的商业年代
变革必然会带来变动。２０世纪８０年代初以来，随着经济体制改革的不断发展，卖方市场逐步向买方市场转换。此时，统购统销层层批发的不合理性就出现了，上游库存压力很大。与此同时，传统的分级批发模式已被打破。医药市场出现了多渠道经营的局面，商业部门打破了各个批发环节的固定调拨情况，指令性计划改为指导性计划。
在市场经济进一步发展的条件下，产品出现了供过于求的局面。商业企业不再按一、二、三级划分，企业之间没有级别，都是竞争伙伴。只要具备条件，经批准，都可以享受进出口权。层层调拨不复存在，三级批发不再求大批发商。工厂可以直接面向各类批发企业调货。有的甚至自己成立销售公司。
在长时间的缺乏竞争的类似垄断的和谐格局之后，业内人士眼中的医药商业的“春秋时期”就此来临，并一直持续到本世纪初。而这个阶段最大的特点就是大家一哄而上，商业批发企业陡增。尽管批发依然由国有企业垄断，但在国家“打破行政区划、减少流通环节”等政策因素的引导下，以及市场因素的共同作用之下，统购包销被打破，原有的四级站体制受到挑战，很多下属公司开始办企业进行药品销售；工业进入商业领域自销不再是个别现象；一些新办的批发企业纷纷出现。医药商业成为人人都想染指的“唐僧肉”。
“一哄而上”直接导致了医药商业企业过多、过小、过滥现象的产生。原有的６０００多家批发站，再加上新办的和生产企业自办的批发企业，全国的批发公司号称有１万多家。而在这种情况下催生的不少批发企业显然不够正规，市场竞争处于完全的自由竞争和无序状态。
而这恰恰是一种恶性循环。鱼龙混杂的企业构成，使得整个市场更加无序。同时，无序的市场环境导致市场信号失真，使得整个社会的资源配置趋于不合理，吸引了更多不规范的企业的参与……
毫无疑问，在这样的状态下求生存的商业企业自然缺乏自律意识和长久的战略规划。“捞一票就走”的动机在圈内并不少见，所带来的后果就是工商业之间诚信度极差，三角债普遍存在，商业系统出现了严重的信任危机，相互间的恶性竞争非常严重，甚至诱发了一些不正当的竞争行为。此外，中国的多数批发企业带有浓重的行政色彩，属于地方政府行为，并理所当然地受到地方保护。
医药商业的“多、小、散、低、乱”，即数量多、规模小、经营分散、管理水平低、流通秩序乱等问题，在此阶段表现得格外明显。
合作型竞争渐成主流
竞争无疑是市场条件下的永恒的主题。但在一定的环境之下，竞争对手也可以变成共同发展的合作伙伴。
世纪之交，随着市场监管力度加大，流通秩序好转，以及工业向商业的加紧渗透，促使医药分销从最初的自由竞争向合作型竞争过渡，其规模和范围也进一步扩大。企业为了生存和发展，大型医药商业公司通过资本扩张形成区域性的寡头垄断，而中小医药商业企业进行差异化经营，医药商业格局进一步变革。医药物流在医药行业中兴起、使得厂商、批发商、分销商等成为一种供应链上的分工协作关系，因此企业与企业之间既有竞争，更要有供应链上的分工合作。
“竞合思维”，即“在竞争中寻求合作，在合作中促进发展”在企业中深入人心。该观念认为企业以赢利为目的，在发展的大前提下，应是合作与竞争并存，甚至说“合作大于竞争”，其目的是分享对方的优势资源以弥补自身缺陷，通过资源的互享而实现共赢。
而在药价不断调整下降、招标采购日益深入等因素的综合作用下，医药商业此时正面临着费用率居高不下、利润空间日益减小的困饶，竞合、共赢的策略无疑非常值得尝试。
这种竞合正发生在商业领域的各个层面之中。除了一般的业务合作，商业企业与生产企业已经上升到了整合的阶段。而这种整合可分为两种形式：第一种，制药企业参股、控股、兼并商业企业或由商业企业控股、兼并制药企业，充分优化资源配置，实现产、销一条龙；第二种，厂商形成“销售联盟”，成为“利益共同体”，厂家利用商家销售网络、渠道、仓储，商家利用厂家资金，在联盟中盘活各自的资产，使之产生最大的效应。
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专业的人做专业的事。尽管医药制造企业可以通过产业链的延伸来形成自己的优势，但是毕竟医药商业有其特殊性，网络建设也不是容易的事，如果工商能紧密联合，药厂专注于研发和生产，商业专注于市场和销售，那么就能将效率最大化，最终利益只要合理分配就具备了长期合作的基础。早在２００２年３月，九州通就和华北制药共同签约投资广东九州通医药物流中心，旨在建设华南地区最大型的医药物流中心。广东九州通从２００３年１月建成至今不到２年的时间就达到销售额超１０亿元。九州通与华北制药的合作所获得的是皆大欢喜的局面