国内医药企业大多进行多元化发展，业务体系可能涉及制药、医药流通、连锁终端、保健品、保健食品、食品、医疗器械和非相关多元化业务体系，这种情况下，单一企业战略形态已经不适合，而多元化医药企业协同战略，协同战略并不是各业务体系或者子公司战略的简单汇总，应该用集团战略形式对多元化医药企业进行定位，而医药集团企业是一个经济联合体，史立臣医药管理咨询团队结合多个战略管理咨询项目总结认为首先要有总体发展思路，同时这个发展思路可以给各业务模块和各子公司制定战略带来一个指导和集约效应。
对于多元化的医药、保健和医疗器械企业，必须采用集团协同战略设计模式,协同，是多元化医药集团企业，通过各业务单元的主次层次，构建集团业务框架的，形成医药、保健、器械等业务单元协同发展，彼此相互独立，最终目标是实现集团整体框架的战略目标。
很多集团药企战略不能有效的促进各业务单元发展，导致集团发展混乱业绩差的主要原因是：
各业务单元主次不清晰。 由于各业务单元主次不清晰，路径不明确，资源配置则不到位，不仅影响了业务单元个体发展，也影响了集团战略框架整体发展。。 协同效应差，尤其是在全国市场布局中不能有效配合，各业务单元单打独斗，分散了资源，降低了资源利用效率。 缺乏协同管控机制。
史立臣医药管理咨询团队通过多年对药企的战略管理咨询服务案列，总结出多元化医药集团在集团战略制定的真正有效的集团战略设计体系，从业务分层，资源配置、协同管控、产品线规划、模式对标、组织优化和资本运作等方面构建真正适合我国集团化多元化药企的战略体系，更利于集团药企的未来发展和内部优化。
多元化医药集团解决方案：
1、内外部资源能力分析
通过多元化集团医药企业提供的经营状况进行分析，借助深度访谈，问卷调查和对标分析，结合我国医药行业竞争状况和医药行业政策发展方向，对多元化集团医药企业的业务层级，业务单元结构、市场竞争结构、业务管控机制、内部管理、资源配置和获取、资本协同和运作、集团发展框架等方面进行综合分析，为制定适合集团、适合医药行业、适合各业务单元的集团战略体系奠定坚实基础。
2、多元化医药集团战略体系设计
根据集团的资源和能力状况，结合中国医药行业未来发展态势，制定集团未来发展的愿景和目标，构建集团目标战略体系。 根据集团发展愿景和战略目标，明确集团主要业务方向，构建集团业务结构。 根据集团能力和资源和未来集团的主要业务方向，梳理多元化医药集团现有业务单元，确定未来培育业务单元，根据集团主业方向确定个各业务单元主次结构。 优化集团的组织结构，建立有效率的集团组织。 确定集团各业务的发展方向，在协同一致的战略框架下，制定业务单元战略发展规划，优化业务单元产品结构。 理顺业务单元之间的关系，构建内部协调管控机制， 对各业务单元进行资源能力配置，设计资源管控和能力提升机制。 构建集团自身价值链，分配各业务单元在内部价值链的作用和指标，建立内部价 构建集团政府事务发展管理体系 建立集团内部战略合作平台，建立平台的新业务孕育体系、协同管理体系、流程、组织和评估分析体系。 建立集团外部战略合作平台，建立外部合作管理机制，建立项目立项、运作和管理机制 制定集团发展路径和步骤，制定各业务单元发展路径和步骤 建立集团战略实施监控体系 建立集团战略审计体系 构建集团发展风险管控机制和内部各业务单元风险管控机制
协同、优化示意图
3.培训和实施
对集团关键人物和部门进行集团战略培训，分多层次，多角度 制定集团战略实施计划，监控实施，定期进行战略审计（项目团队长期跟进） 评估业务单元协同能力，建立评估模型
4.预期效果
达成多元化医药集团战略规划设计的目标 明显提升集团发展能力和政府事务管理能力 明显提升集团对业务单元管控能力 明显提升各业务单元发展能力 明显提升集团各个组织的运作效率 明显提升集团成员归属感和成就感 合作方式
长期合作，长期跟进，对效果负责，对落地和实施负责