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辉瑞中国区总经理吴晓滨:辉瑞战国策

2011-10-19 09:12 来源:中国企业家 作者:赵奕我要评论 (0) 点击:

核心提示:  徒步是吴晓滨提议的,他是户外运动痴迷者。“我不喜欢在室内,觉得空间不够大,再大的体育馆都觉得空间不够大,我喜欢上面是蓝天,脚下是大地。”他对《中国企业家》说。

 9月21日,辉瑞中国区总经理吴晓滨带着辉瑞中国的管理团队来到甘肃

 吴晓滨:辉瑞战国策

   辉瑞“领跑”的秘密:在中国寻找“上天入地”的伙伴

敦煌开会,会后则是团队建设,内容很简单—徒步。一天时间,在沙漠里走了七八个小时,很多人累散架了。

  徒步是吴晓滨提议的,他是户外运动痴迷者。“我不喜欢在室内,觉得空间不够大,再大的体育馆都觉得空间不够大,我喜欢上面是蓝天,脚下是大地。”他对《中国企业家》说。

   这位敦实的北方汉子对于这片“广阔天地”的渴望,也许比任何一家跨国医药企业的中国区总裁都要强烈,体会也更深。

  20年前即加盟德国拜耳的他,赶上过跨国药企在华的第一轮扩张。他至今还保持着一项纪录—跨国药企在中国的第一位本土CEO;10年前,当吴晓滨在拜耳制药履新中国区负责人时,许多本土的职业经理人都受到鼓舞,那层“天花板”被他顶破了。

  当2004年吴晓滨离开拜耳制药之时,拜耳在国内最强的药品—“拜糖平”,单品销售额达4.5亿元,将国际上默沙东、阿斯利康、辉瑞等老对手远远甩在身后。

  此后,吴出任惠氏中国及香港地区总裁兼董事总经理。他推动惠氏在中国投资3亿美元建了亚太区最大的奶粉厂,“奶粉”成了这家制药企业的“中国名片”;当然,他还把疫苗等惠氏的核心业务引入中国市场。

  随着辉瑞在全球收购惠氏,吴晓滨完成职业生涯的第三次转变。2009年11月,他出任辉瑞中国区总经理。

  上任近两年来,在两家公司的融合方面,吴晓滨依据不同的产品线分别管理,建立了六大事业部—基础医疗一部、基础医疗二部、特药抗感染业务部等,一线员工在几乎没有感受到太多变化的氛围中顺利进入新角色。

  本土化方面,辉瑞相较其它跨国制药公司则进入“领跑”状态:从自己投资搞研发、建厂、建渠道,转而在国内寻找战略合作伙伴。

  今年6月,辉瑞和海正药业(33.99,-0.60,-1.73%)投资2.95亿美元建立合资工厂,专攻品牌仿制药。对于仿制药,这一步是“大战略”,吴晓滨从全球总部获得了支持。今年9月,辉瑞又与中国第三大医药物流企业九州通(11.57,-0.69,-5.63%)取得合作,后者获得辉瑞的代理权,与传统的国药控股、新上药不同的是,九州通的强项在二三线城市、在农村市场、在零售药店。此番签订战略合作协议,是跨国药企高呼进入二三线多年后,首次推出实质性的举措。

  这还没完。同是今年6月,在新上药赴港发行H股之前,辉瑞斥资5000万美元参股。吴晓滨此举一箭三雕:首先,未来的H股发行中,由于辉瑞现身股东之中,可增加新上药的定价筹码;其次,新上药与九州通不同,其强项在医院分销渠道和一线城市,与九州通形成互补;最后,除了分销外,新上药还有极强的制药能力,在吴晓滨的“品牌仿制药战略”中,可扮演重要角色。

  短短三个月,他几乎完成了辉瑞中国未来几年的大框架搭建。

  谈及辉瑞本土化经验,吴认为,辉瑞目前阶段仍然需要聚焦于“人”。

  “中国人才一定要走到和中国经济在世界上地位相匹配的地方,要有一大批企业家、一大批职业经理人来完成这个事情。”吴晓滨表示,对于自己一手带起来的辉瑞中国团队,“总部对我们很支持,全球新兴市场的总裁过来,我们团队里的每一个人,他都能叫出名字来。”

   如今,辉瑞在中国市场的销售额刚过10亿美元,占全球份额还不到3%,但中国区显然承载着这家跨国公司未来发展的希望。今年初,辉瑞全球做出一个决定,吴晓滨不再向辉瑞北亚区总裁汇报,直接向全球总部汇报。至此,在跨国药企中,他又开了先河。

Tags:辉瑞 吴晓滨 管理团队 职业经理人 跨国药企

责任编辑:露儿

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