基于目前国内民营药企“多、小、散、乱”的现状来看，大多存在管理漏洞，如何科学管理是亟待解决的问题。创维在从家族管理向经理人管理的演进过程中，为众多企业提供了一条可行的科学管理路径；但在具体的管理方式上，企业还需从自身管理理论和制度出发，并结合外部和内部环境进行探索，联想的管理模型就很好地论证了这一点。

创维 从家族管理向经理人管理的演进

早期的创维，在创始人黄宏生家族式管理模式下取得较大的发展。然而，随着企业规模的扩大，不可避免的问题便是如何平衡与职业经理人的关系。在2000年，创维上市前一年，在业界享有“营销天才”之称的创维总经理陆强华由于与黄宏生管理理念不合，跳槽高路华，并带走了24个区域的11位经理和120多名销售精英，毁掉了创维的半壁江山，后来创维副总裁杨东文也离开了，一走就是三年。

接连的高管出走让黄宏生开始反思。从2003年开始，在确立创维的管理流程和制度，并完成与职业经理人的权力分割后，他慢慢不再参与具体事务的管理，而是将精力放在创维的战略规划上。至此，创维的管理开始由完全家族式管理向职业经理人管理转变。

2004年，黄宏生意外入狱，这让创维经历了一次生死考验。创维众高层承担起拯救企业的重任，而这也正是检验创维职业经理人企业管理模式的重要时刻。

根据创维集团业绩数据显示，在黄宏生被捕接受调查的2003-2004财年，创维的营业额为92亿港元，净利润3.42亿港元，此后的五年，创维的营业额及净利润一直稳步向上。即使在金融危机的影响下，创维集团的营业额和净利润均刷新历史最好纪录。这其中最重要原因便在于，创维已经摆脱了创始人的影响，远离了“一人兴邦”的发展模式，靠集体决策，靠制度约束，走出了规范式的发展道路。

这种所有权和经营权分离现象充分利用了各自的比较优势：掌握企业所有权的人不一定有经营能力，有经营能力的人不一定要掌握公司股权，二者互补，各尽所能，才能带来更大的影响力。但这也可能会导致管理者的道德风险，经营者为了使自己利益最大化，而置股东利益于不顾。这就需要企业去权衡并处理好这之间的关系。

值得注意的是，2009年被释放后黄宏生并没有回到创维参与过多的公司事宜，而日前，黄宏生宣布再返创维，与6年前不同的是，黄宏生此番归来仅任职集团顾问，已无日常经营管理的决策权。这也充分证明创维已经完成了由家族制度企业向职业经理人领导的现代化管理企业的转变，这是值得还处于家族管理模式阶段的中国民营企业去学习的。

联想 从“快船”到“舰队”的模式更迭

在对企业科学管理的准确理解和深刻诠释下，联想总结了其管理三要素：“建班子”、“定战略”和“带队伍”。在这种管理理论的基础上，根据不同时期外部和内部情况采用最适合企业核心竞争力增长的管理模式，使企业取得了飞速的发展。

“平底快船”模式。在联想成立之初，企业整体规模小，产品、资金、人员等都较少。此时的联想采取“平底快船”模式：组织架构较简单，所设部门较少，且所有的部门由总经理直接指挥，权力高度集中。此模式能维持组织的灵活性和快速决策，保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制，有利于资金批量投放、快速回笼，适应了当时环境和企业发展战略的需要。

“大船结构”模式。随着企业的发展，原来的“平底”模式开始产生诸多弊端。在当时世界经济的发展趋于协作与大联合的背景下，联想意识到，要想形成产业甚至进军海外市场，企业必须具备一支组织严密、战斗力强的队伍。于是，联想提出“大船结构”管理模式，主要特点是“集中指挥，分工协作”，即企业内部实行目标管理和指令性工作方式，实行集体领导。这种模式逐渐扩展到联想的企业发展战略、海外战略上，并延伸到企业的思想意识形态上，成为其独具特色的企业文化。

“舰队”模式。跨国公司的进入加剧了国内市场的竞争，过去完全集权的管理模式，由于研发、生产等权力由集团控制，导致其对市场的应对不及时。通过分析，并结合国外经验，联想开始向集权、分权相结合的“舰队结构”管理体制过渡，将过去的业务部门按产品划分成事业部，开发、生产、销售的权力全部下放给事业部，使事业部可以在市场中灵活运作，总部只从大局上宏观管理。这种模式不仅发展和强大了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求，而且加入了以人为本的管理思想，使企业更为灵活适应竞争形势的发展。

随着信息化时代的来临，市场竞争日益激烈，不断改变以适应环境变得越来越重要，联想也依然在不断摸索，在其管理三要素的基础上，根据企业和市场情况不断改善管理模式，打造更具竞争力的核心模式。

【启示】

从目前医药民营企业的管理现状来看，虽然民营企业在管理机制上较灵活，更贴近市场，但大多数民营中小企业在管理上仍存在一些不足：家庭、家族制几乎是民营医药企业与生俱来的形态，导致其所有权与经营权高度统一；大多数企业管理基础和制度欠缺，内部组织结构简单化，没有自身独特的管理理论和模式。从市场发展来看，民营药企若要取得长足发展，必须逐步由家长式管理转向科学管理，提高企业有效资源的利用水平，并结合自身企业的发展特点形成独特的管理模式。

创维的案例为民营药企提供了一条可借鉴的路径，对于已取得初步成功的中小民营药企来说，应该考虑建立职业经理人体系和制度。可以是企业家和家族成员自己变成职业经理人，或请懂得现代化企业管理的职业经理人群加盟。而现在我国民营药企却大多过分注意经理人模式的缺点，很少有给职业经理人真正的权利，使其充分发挥作用的案例，这对企业的发展产生非常大的局限性。

家族企业向职业经理人管理转变只是一个方面，最重要的是能够避免企业由于规模和性质的不断改变，原来的家族管理所带来的弊端。这就需要企业朝科学管理的方向进发，联想的管理模式正是遵从了这一定律，通过不断学习和应用国外先进管理体系和管理方法，使企业管理走向科学化和规范化。同时通过多年探索和不断创新，形成了许多好的管理经验和做法，并加以总结和提炼而形成具有企业自身特色的管理理论和模式。从联想的管理模式中可以得出，要构建科学管理模式必须始终本着创新的思维，根据外在环境和企业的发展不断改变自身的管理方法。只有这样，才能形成核心竞争力，在瞬息万变的市场上立足。