昨天在和某知名厂家驻廊坊办事处的一名办事处经理聊天的时候，他的观点对我产生了极深的影响，通过和他的交谈，我感觉到自己的思路和现实有相当的差距，目前我负责的销售团队，个人单产每个月在600万-1000万的销售水平，有时候觉得这个数字还比较满足，通过和这个经理的谈话，我发现市场的潜力远远要大于这个数字。

就廊坊某医药公司来说，他每个月的采购金额都在1000-1500万左右，而和他合作的比较稳定而且实力较大的供应商来说只不过10多家，而我公司在河北的影响力首屈一指，但在这个客户那里的所占的份额才20万左右，大概1/50。

当然，这个客户在我这里才刚刚开发3个月，我的区域经理向我汇报的时候也说廊坊市场比较大，但就是一直没有开发出来。近期我对整个公司的销售队伍进行了整理，又安排招聘了接近40人的终端队伍，希望通过一系列的销售管理改革，保持公司持续盈利的能力。但是，通过昨天的一席谈话，我觉得自己的思路还应该重新整理。对于一个销售团队来说，不是人越多越好，也不是非要招聘一些高素质的人，其实，日常的销售管理很简单，就是把人管好，管住人心即可。

因为持续盈利能力是考验一个团队的质的标准，只要把人用好，不再人多人好，销售工作不能打人海战术，因为任何管理都需要成本的，包括风险成本、人力成本、资金成本等等。今天借这个案例，我就提出一个观点：保养你的销售团队。用心管理，打造一支机构简单、作风优良、办事高效、收获颇丰的团队。下面我简单谈一下自己的些许观点：一切事情的成败关键在人。我们作为管理者，要着力打造一支和谐的团队。企业管理的主要内容就是管理人和财。

人即人力资源，财即财务部。达到人财和谐，方能保持团队的持续盈利能力。再锋利的刀子永久了也会生锈，需要定期打磨，新员工如此，老员工也同样如此。作为管理者需要持续不断地给员工提供好的生活和工作环境，需要给员工创造一个新的家园。先从培训和学习说起，定期的提升员工的工作水平是必需的。我一直在学习，不光自己要学，还要致力于打造一支学习的团队，打造一个学习的氛围。人的思想需要跟上时代的步伐，需要给自己输入新鲜的血液。

但是学习是要订计划和方法的。在和你的团队成员沟通学习的时候，要让他们明白几个道理和问题：学习什么？员工需要什么？采用哪几种学习方式？谁来执教？学习教案能否系统？如何调动学习人员的学习兴趣等等。一个人如果不学习，就决定了他的工作的效果，因为只有不断创新才能不断产生新的成果。创新是一个人发展和产生爆发力的灵魂。领导者必须把学习当作管理下属的一个重要的手段和一项必须强制执行的制度。员工需要提拔和晋升：人往高处走，水往低处流。古人对这句话概括得非常好。

中国人的思维模式：人人相轻；关注平衡。每个人的发展都是在别人的关注中得以升华。每个人都有自己生存的能力和成功的欲望，作为领导者必须做好引导工作，引导员工良性发展，关注员工的思想变化、求知欲望、发展欲望，如果一个人没有了欲望，就会丧失战斗力，典型的故事比较多，我们就要把那些典型的案例作为教材，让员工时刻保持高昂的斗志和对生活无限的憧憬。

但同时要注意使用挖坑理论：要想提拔一个人，先给他挖坑，提拔的职务越高，坑越深。这样才能保持员工一个好的心态，在晋升之前把自己的心态调整好，同时也可以让其他没有被提拔的人得以心理的平衡。引用本人研究的梯子理论，对于员工的管理和晋升应该采取梯度管理制度，让人人看到有希望，人人都有成就感，让你的营销团队实现三级满意（此观点另有文章支持）。员工的成本管理。成本的反面是利润，这是我一直在给自己的员工强调的观点。这也是保养自己的团队必须面临的问题。员工的成本管理大概包括几个方面：人员设定、管理模式、管理细节、员工流失率等。如内勤人员的设定问题，内勤可以帮助业务人员更好的服务与客户，内勤人员可以美化公司形象，可以让内部文件管理等各项比较规范，可以侧面提升业务人员的工作效率，也可以辅助领导管理公司日常事宜，这是内勤存在的价值。但内勤的设置一定要合理，我们公司有一个部门，内勤的数量竟然在4个，在经营总结会上让老板大为恼火。

我们完全可以根据工作性质和工作强度合理定岗定责，其实只要把责任明确到个人，工作强度在行业内平均水平、内勤收入在行业内平均水平，完全可以把内勤的工作热情发挥到极致。换句话说，增加一个人员配置肯定要多一份支出，如果把节约一个内勤的支出拿出部分来补贴到一个人身上，就可以把一个人的工作热情大大调动，在辅以一定的管理技巧，完全可以把内勤的工作质量提高。业务人员的配置同样如此，我认为，人员的配置从数量上，不宜多，而宜精。人多了就会产生期望值和依赖性的转变，同样还会增加内耗，增加风险、增加管理难度，个人的价值将很难挖掘和开发出来等等。

从管理模式上来看，我认为管理是可以无限压缩的，成本同样如此。我们可以通过创新自己的管理模式来使自己的管理成本降低，让销售团队所有成员看到希望，这个希望就是自己的收入的希望，因为成本降低了，利润肯定提高了，自己的收入将会有保障了，工作热情自然提高了。最近我公司对自己的营销模式进行了创新，既保持现有的省内二级客户配送和维护工作，同时在公司内部和面向社会开展内外部兼职制度，内部兼职可以降低管理成本，实现资源优化组合，提高公司内部员工满意度，增强对公司的归属感和成就感。

对外部可以吸收社会人力资源为我所用，合作共赢，而且外部兼职人员不会增加公司的任何管理成本，只会给公司带来效益和一个现成的终端销售网络。

这一模式得到了所有销售人员的认可。我对这一模式的总结就是：人事成本的节约，促使员工主动学习、自我施压，促使员工更有计划性和执行力，提高管理素质，员工不再回避困难和问题，促使员工发挥自己的私人资源，让公司得到最大的收益。从管理方法上，我一直认为对销售人员应该轻松管理。现在有好多领导者，每天对员工监控的非常到位，不合理安排员工休息，每一次员工的休息日总能接到他的电话，甚至员工下班后依然能够接到他的电话，我觉得这个领导是患了一种管理恐惧症。对下属不放心是他对大的特点。

我从来不会在下班后或者周末给下属打电话，如果偶尔打了，也是给员工了解一下他的生活情况，或者是约出来一起娱乐等等。管理者要学会给员工放羊，工作热情不能压制，创新的思想不能丢，多关心员工的个人情绪和生活质量，管理中要糅进一些人性化的思想，这样将来才会拥有众多的合作伙伴，其实员工的管理非常简单，但管人不是管人的行动，而是要管心，让员工心悦诚服的认可你，才能保持员工持续的工作热情，才能使公司的投入不产生浪费，才能真正的做到对公司负责。这也是保养销售团队的重中之重。从管理细节上来看，给员工放羊的前提是：公司有一套完整的人力资源发展规划，需要制定完整的规章制度，给员工一个紧箍咒。这样在管理中才能做到张弛有度。但制定规章制度的方法要做到28字方针，既全员参与，尊重员工，详细解读，员工确认，博采众长，全员学习，定期调整，这样才能确保规章制度的可行性和实效性。同时要加强员工时间管理，做到管理者心中有数，被管理者和管理者信息一致，从而提高效率是最终目的。其次轮岗制度是解决老员工工作热情的一个好办法，关注老员工的利益和成就感。而第三者监督是解决老员工惰性的一个好办法，给创造一种危机感和成就感并存的双重感觉。因为对于双方来说，员工考虑的是如何把你的钱装到他的口袋里，你考虑的是如何把你的思想放到他的脑袋里，所以这是管理的难题也是管理的重点，而管理的重中之重依然是管理员工的心态。员工流失是企业管理中的正常现象，但作为管理者，一定要把员工流失看作是自己管理的失误。

我有一个习惯，每一次下属的辞职我都要写一篇反思录，从而刺激自己的思维细胞。对于员工辞退管理，我认为管理者应该能请神也能送神，但要关注细节，岗位设置上要留有余地，重要项目必须储备人才，定期沟通，关心关爱员工，巧妙安排员工离职，离职后定期关怀，如邮寄生日贺卡、公司举行年会或者重要活动时邀请，有意识的返聘离职员工，建立员工档案博物馆等等，这都是员工辞退管理的一些细节。这也是创造公司良好发展氛围必须要做的，是管理者的责任之一。一个高效率的销售团队就如同一个高速运转的机器，需要不断的保养和维护，不论是日常管理还是危机管理，都必须注重员工的情绪化管理，从细微处入手，从员工的心态入手，确保自己的管理思路符合员工的发展欲望，让管理在和谐中提升，让公司在和谐中发展壮大，这就是管理想要的结果。