如果要招聘一名处方药全国招商总监，两个应聘者都有10年医药营销背景，第一个人当过医生、产品经理、医药代表、大区经理、市场总监、招商经理和招商总监，还做过OTC广告，第二个大学毕业后一直做招商，从基层做起，一点一点做到招商总监？您会选择哪一位？90%的情况下，第二位会成功应聘。

就像《天龙八部》里，星宿老怪专心练功，他的师兄苏星河琴棋书画无一不精，武功就比星宿老怪差一点儿，结果被星宿老怪给打死了，关键时刻，核心竞争力就不行了。常言道“一招鲜、吃遍天”、“千般会不如一招精”，道理已经说得很明白，但现在的人太浮躁、没领悟，还是会一遍一遍地犯错误。

产品在起步阶段，是以单学术点推进，还是应该多学术点推进？也是这个道理。让大多数人纠结的矛盾是：单点推进市场窄了，心疼；多点推进怕顾不过来，一无所长。其实，这个纠结主要来自中药，西药机理明确，基本上想多个点也办不到；而中药天生就是多点，所以笔者下列论述主要针对中药，中药学术定位在不同阶段使用两种必备武器。

缺口一剑封喉

[武器] 利剑

[又名] 单点推进

[优劣] 单学术点推进可能迅速在客户心智中锚中定位，在推进的过程中也有可能发现更优的点，更利于产品长远发展，但可能造成潜在客户覆盖不足。

[攻略] 利剑出鞘的6个理由是：

1.现在市面上不缺产品，几乎任何一种病都有中药、西药两大类产品。中药肯定还有若干个，这若干个虽然都可能是独家，但照样要竞争；西药肯定分成几大类，每一类当中有好几代，每一代中有若干个……经过多年耕耘，这个疾病被密密麻麻的产品包围。理论上，新产品根本没有下嘴的地方，单点都未必进得去，还谈什么多点？

2.想推进就要花钱，假设一年的市场推广费用是100万元，分成3个点推，每个点才30多万元，做点资料就没了。就算有2000万元的市场费用，花在一个点上可能很快成功，花在3个点上的力度就差了，何况国内企业一般市场费用都不多。

3.推广点就是根据地，在行业同质化竞争激烈的严峻形势下，自己要枪枪不好、要人人不多，建起一个根据地、站稳脚跟、徐图发展就已经不错了，还想一下并排建3个根据地？实在是天方夜谭。

4.单点不等于市场容量小。中国人这么多，随便一个病，只要做到老大，怎么也能有1亿~2亿元的销量。做到这个数，放眼全国也算过得去了，企业也就不心慌了。如果企业有3个这样的产品，那就是一家很不错的企业了。

5.有时候多点推进不在一个领域，比如说，可能一个产品同时涵盖妇科、眼科、骨科，如果同时做，由一支队伍做，笔者不相信哪个企业能有这么精干的队伍，因为眼科是专科，妇科更是另类的专科……就算是代理商做，也照样要面临这个问题。难道一个医院要找3个代理商，按照科室招商？退一步讲，就算一个代表能跑这3个科室，他也不会平均分配精力，何况他还同时负责其他产品。

6.医生都不相信“万金油”，其实“万金油”是存在的，而且很多，主要是中药，因为中药是从根上调理，所以能治疗很多病，比如适应症批的治疗子宫肌瘤的中药，实际功效可能对所有妇科病都有效，但是西医不信，而我们产品销售80%来自于西医。

[实战] 其实，我们从来都不缺机会，做人最大的痛苦不是没有选择，而是选择太多。做企业最大的智慧是放弃那些该放弃的，做产品同理，此之谓“舍得”。

某止血产品，处方药，实际功效为全身内伤、外伤，只要是出血、淤青都有效，效果非常好，还是独家、保护品种，批的适应症有13个（西医疾病名称），这种情况怎么办？笔者所在公司项目组认为，选一个点就够了，因为这13个疾病里面至少有4~5个有5个亿的量，选一个点做到几个亿，然后就一马平川了。但是企业心疼，觉得每个病都好，都舍不得，苦口婆心、推心置腹后双方妥协，选择了3个点……

某中药能治疗关节疼痛，从实际疗效和适应症来看，应该能治疗颈椎病、肩周炎、椎间盘突出、骨性关节炎和类风湿等所有关节疼痛，价位中等，空间一般，面向二三线市场，招商模式已经做了好几年，总部学术力量缺如，产品本身也没有太多可挖掘的东西，上市这几年也没做什么研究，没有过硬的临床数据……笔者认为，这个产品还是多点推进比较好，选择几个重点突破。

山头渐次钉牢

[武器] 钉耙

[又名] 全面评价、分阶段多点推进

[优劣] 照顾了更多客户，但可能使其疑惑，影响定位，不利于长远发展，就像做成夹生饭一样，以后也不好再热。

[攻略] 笔者所在公司的主营业务就是做定位，笔者研发了一些模型，学术定位模型可以解释学术定位是一项系统工程。

从模型的最左下角开始看。如果是化学药，我们是找点，找最容易切入的点，但只能是一个点，不存在多点的问题；如果是中药，本身有多个点，我们要研究到底哪个点的效果最好，效果好当然比效果差要好，因为可以大力宣传，不怕试用，能有口碑。

如果把所有点按照治疗效果排序，发现效果最好的点上竞品最多、增长率放缓，我们可能放弃这个点，而选择排名第二的。

如果效果排名还可以，竞争也不激烈，貌似可以确定，但发现医生对这个事儿很难接受，硬推的教育成本会很高，我们可能也会放弃。

效果好，证据多，病人多，但增长率是负的，比如青霉素，明明是好药但就是没有人愿意用，整体衰退也很麻烦，解决的途径还要考虑下大功夫值不值？如果这个产品规模非常大、份额第一、利润凑合、是企业的支柱就值得做，做时就要在医疗趋势上下功夫，想办法逆转潮流、引领潮流，就像把阿司匹林从退烧药做成心脑血管药一样。我们不缺这种能力，而是缺这种认识和投入，还有耐心。

这个模型字数少了说不明白，但从上述内容大家可以看出，很多因素是互相联系、互相制约的，所以我们要系统思考，综合判断。

外企的很多做法我们都不能学，一学就上当了，但单点推进这件事可以学。因为这一招外企也是从中国学来的，中国古有“伤其十指不如断其一指”之说，也有“宁打一口井不挖十个坑”之说，近有毛泽东“集中优势兵力各个击破、务求全歼”的战术死思想，有建立革命根据地的战略思想，外企都是跟着我们学的。

从普遍规律来看，坚持聚焦理念，放弃表面上的机会诱惑以便排除干扰，先打下一个山头、再打下一个山头，这种战略思想的正确性不需要讨论。

[实战] 来看看2个外企案例。第一个是缬沙坦，1999年上市，单点推进，逐步演变，开始是针对高血压合并咳嗽，然后是高血压合并糖尿病，然后是高血压合并心梗后心绞痛，然后到了中重度高血压，在2005年成了高血压市场的大品牌。

第二个是波立维，2001年上市，开始针对PCI术后，然后前移至严重心梗，然后再前移至心梗预防，到2004年的时候已经做得很不错了。

[提问] 产品在起步阶段，是以单学术点推进，还是应该多学术点推进？

[回答] 原则上尽量单点推进，但学术定位是系统工程，不能单点思维，要全面评价。