2011年9月初，位于深圳宝安顺电的海王星辰药妆店盛大开业，这是2011年海王星辰开出的首家药妆店。

2011年9月底，海王星辰旗下电子商务平台星辰商城全新改版，全新定位为“海王星辰网上药房”，完全颠覆“一站式购物网上商城”的定位，改版前后最大的区别是：以前没有药品，现在以药品为主，国内的知名药全都囊括其中。 

以上两件事，如果发生在其他连锁药店身上，就是大踏步的创新，发生在不走寻常路的海王星辰身上，则代表着一种回归，不局限于回归核心业务，也代表着回归企业的使命，回归经营的原点——顾客。

其实，海王星辰的 “回归”与几年前星巴克的理性变革之路颇为相似。2007年，已经从星巴克CEO退位多年的创始人舒尔兹发现了隐藏在星巴克辉煌业绩下的衰落倪端：在过去十年里，星巴克由于过分追求增长，忽略了公司运营，对公司核心价值观不那么重视了，渐渐流失了星巴克的一些特质。他们只顾疯狂开店，简化了门店设计，推出了许多与咖啡无关的产品。

星巴克一直没有在关系到企业发展的细节上自我审视，只考虑数百万顾客及上千家门店而忽略了每一位顾客和每一杯咖啡。正如竞争之父迈克•波特所说，增长欲望是定位退化的罪魁祸首。2008年，舒尔茨重返CEO一职，用一系列令人叹为观止的变革以及一如既往的坚守，重塑星巴克的灵魂。星巴克经历了动荡、迷失，找回灵魂，重获新生。

海王星辰今后将不再过分追求增长，开始理性回归。新任CEO张福祥上台以后，海王星辰主旋律是做强，通过店型创新、品类创新、管理创新来实现，重塑顾客导向，要成为中国无可争议的第一药店。十年前，海王星辰给顾客的感觉就是中国的第一药店。近几年，海王星辰的“剑走偏锋“，同时其他药店也在全面追赶，今天的海王星辰在顾客心目中第一药店的认知已经淡化了不少，现在海王星辰想要重新占领顾客心智的宝座。

在业态创新方面，海王星辰虽不是首次试水药妆店，但过去只是小试身手，海王星辰现在对药妆店寄予厚望，将药妆视为海王星辰重塑行业老大地位的着力点。如果试点成功，海王星辰将在全国各大城市复制，作为海王星辰的形象店，希望给顾客耳目一新的感觉。海王星辰未来一定是多业态并存的局面，以适应日益分化的顾客需求。

在品类创新方面，海王星辰将不再以远离药店核心的生活必需品做为发展重点，转而回归到药店原有的领域，如药品、健康食品及高端药妆，这些曾经失宠的品类将在门店重回药店的黄金位置，其他的如柴米油盐、锅碗瓢盆将作为边际品类。实际上，按照定位大师特劳特的观点，这些生活必需品必将呈现波峰状，因为你将早晚将让位于专家型竞争对手。星巴克深有体会，他们曾经推出三明治，一度刷新了同店销售，久而久之，因为推陈出新不如快餐店，顾客就厌烦了，三明治的味道也影响了咖啡的魅力。

之所以管理创新，因海王星辰庞大的规模导致组织的僵化与官僚，渐渐远离了一线的炮火，感觉不到市场的温度。海王星辰认为总部、分部都应是门店的服务机构，总部服务好门店，门店才能服务好顾客，顾客才能满意。以前，新商品出现质量或售后问题，门店没有渠道向总部反映。

为了改变这一情况，强化“总部服务分部、分部服务门店”的理念，海王星辰建立总部与门店之间的沟通机制，其中包括门店每周问题汇总报告制度、门店对分部各职能部门的评价制度等，重新树立起管理机构的服务观念，也更好地焕发出员工的热情。

在行业并购狂热的情况下，海王星辰保持理性，没有轻易启动并购。海王星辰CEO张福祥曾在之前接受本刊的采访中表示：“如果想做一流企业，管理越简单越好。海王星辰坚持走直营店模式，因为并购就会相应增加许多合资公司，很难保持管理的单纯。合资公司会牵扯我们的精力，管理和整合的难度太大，这不是海王星辰的优势。我们有多大精力，开多少店。身在服务行业，不是投资行业，理论上不需要太过向别人看齐，顾客才是我们最后的老师。”

在目前开店艰难的情况下，如果海王星辰不大举收购，是否会失去中国最大连锁药店的宝座呢？这个问题其实可以用近期沃尔玛全球CEO麦道克（Mike Duke）去1号店演讲的一段话来回答。当麦道克演讲完，一位1号店员工问道：“沃尔玛是怎样成为世界最大的公司的？”麦道克回答：“沃尔玛从来没想做世界最大的公司，我们只努力做最好的公司。做好了，规模自然就大了。”

星巴克创始人舒尔茨用了18个月的时间实现了星巴克可持续增长，再次成为咖啡界无可争议的领袖，而海王星辰的重新定位、自我救赎之路刚刚开始。