品类管理作为FMCG（快速消费品）重要的零售技术，自2003年底2004年初引入医药零售以后，近4年获得不断的发展和应用，已经成为行业近期相当重要的零售技术，我们欣喜地看到行业对于零售技术的逐步重视，但是在品类管理的应用进程中，存在很多误区，本人试图通过自己跨越快速消费品和医药零售两个领域的工作心得对此进行简单阐述。

品类管理起源于上个世纪七十年代，它的提出和初步应用首先由药房开始。由于在欧美大量的快速消费品都是在药房进行合作经营，这些快速消费品的厂商在与零售商的合作中迅速学习、研究、掌握，八十年代由快速消费品厂商和零售商一同研究推进，逐渐形成了有效的零售管理技术。这与上世纪七八十年代超市行业的快速发展和激烈竞争有着直接的关系。

在快速消费品行业中，宝洁对于品类管理的研究和体系的形成有着巨大贡献。上个世纪九十年代中后期，中国的超市行业获了巨大发展，宝洁（中国）在1997年左右开始将此零售技术引入中国，并与全国主要的零售合作伙伴进行分享和推进，本人有幸作为当时的零售商代表进入到此项目中，见证和经历了此零售技术的发展过程。

2004年初，中美施贵宝开始将此技术引入医药零售行业，医药零售行业尽管经历新鲜、感性认识、尝试、怀疑、改进、推进的过程，但是推进和应用的脚步一直没有停止并一直发展至今。

在品类管理发展的过程中，我愿意把它分为三个流派，由于关注的角度的不同，自然对于此项零售技术的理解和应用各不相同。

* 以生产厂商为主导的流派。代表人物及公司：P&G（中国）的陈东峰先生及吕辛先生；与中美施贵宝进行合作的郑越女士。

* 以零售商为主导的流派。代表人物及公司：CCFA（中国连锁协会）现代零售技术研究室主任张智强先生、DIA（迪亚天天，全球第二大超市折扣店）副总裁衣凡先生，还有我本人。

* 以第三方咨询公司为主导的流派。代表人物及公司：原AC尼尔森（中国）行政副总裁陶国玲先生。

以厂商为主导的品类管理，更多地强调本公司的产品通过此种方式的合作和调整，对于零售商带来的更多的收益，包括本公司商品的销售、周转、库存、店面形象等。但是零售商更多关注的是本类商品的销售情况和相关销售的变化情况，以及公司整体的库存结构、周转、缺货率。

比方说，和一家西药感冒类的厂商合作，零售商看中的是通过合作，整体西药感冒类销售的变化情况，包括销售、毛利、周转、库存、缺货率、交叉比率、商品陈列等等的提升，同时需要关注的关联性中药感冒药、维生素矿物质、保健食品等的以上指标的变化情况。由于各自关注的角度不同，在合作中出现一些分歧是必然的，自己的事情只有靠自己解决，我们从零售商的角度对于品类管理的理解如下（以零售商为主导的品类管理）。

* 易于区分、便于管理的一组商品或者服务，消费者在满足自身需要时认为商品或者服务是相关的和可以互相替代的；

* 所有的起点都是围绕消费者的消费需求为核心进行的；

* 多点的系统管理方法，并且是动态的，不是静态的；

* 需要不断地进行检核维护改进；

* 必须从供应链的角度进行整体的规划设计，不是独立的体系；

* 持久的工程，并非简单的战术技巧而是战略规划；

如果用一句通俗的话语去阐述，我愿意借用我所尊敬的钱舜尧先生的理解：品类管理所要解决的就是我们零售商卖什么东西、如何卖、如何卖得更好的全过程。

如何有效地理解这些内容？又如何操作？我们下期接着讲。