随着医药体制改革的深入推进，医药流通业传统的购销差价赢利模式和市场推广模式面临新挑战，未来3~5年，全国万余家医药商业企业都将迎来大考。优胜劣汰，适者生存，医药商业如何在急剧变化的市场大潮中寻找到属于自己的诺亚方舟？

模式决定生存，笔者认为，在未来竞争中，商业企业应设法成功转化为下列3种模式（即规模服务型、厂家联姻型、终端差异型），在这3种模式下做出优势的企业，才有可能胜出。

规模服务型

计划经济时期的一级、二级、三级站的商业经营模式已不复存在，但流通业作为沟通药品生产和药品使用之间的纽带，其存在是必然的，配送成本低、服务快捷、网络齐全是其存在的价值，所以医药商业最终要高度压缩流通中间环节，靠规模取胜。

美国在过去30多年中，医药流通领域通过多轮重组兼并，市场占有度不断提升，现美国三大家医药流通公司所占的市场份额已达85%以上，而中国的医药流通前5强所占市场份额远不能与之相比。对于这样的行业状况，我国药品流通行业“十二五”规划纲要明确，到2015年要形成1~3家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团，20家年销售额过百亿元的区域性药品流通企业，药品批发百强企业年销售额占药品批发总额85%以上，鼓励药品流通企业通过收购、控股等方式做强做大。面对行业发展趋势，现有商业应认真研判和应对，通过资本重组，争取进入大的规模型流通商业，从而在未来的大型企业发展链条中发挥区域优势，这是第一种模式的生存之道。

国药控股、华润医药、上海医药等大型医药流通企业目前正借助强劲的资本优势和政策背景攻城掠地，通过总公司、省级平台公司、地市级公司构筑各自的营销网络。部分区域性公司可联大靠强，顺势而为。而流通巨头们则通过全面优化供应链中的商流、物流、信息流和资金流等，以提高效率，降低库存，以降低成本，获得价格优势，进而培育供应链的成熟度，掌握终端。这类企业更多拼的是规模，要的是速度，通过规模和速度，提高在上下游客户中的话语权。

厂家联姻型

未来竞争中，工商需要越来越紧密的合作以处理双方的协同，分配双方利益。目前，医药工业企业为化解越来越大的营销压力，需要通过“工商一体化”，组建单独的商业公司，或调整股权比例，增大对商业的实际把控能力和网络控制能力，借助商业整合营销体制，实现双方销售网络和销售队伍的融合，打造企业多元化、立体化的营销网络。

个别有条件的商业企业，可借助于厂家的这种客观需求，寻找有实力的厂家联姻，从而在工业企业整合销售队伍和销售网络方面，在协助工业把控终端、提高营销费用的精准投放方面，及配合厂家争取地方政府配送政策方面发挥独特的作用。

终端差异型

如果一家商业公司既不能与大型商业企业重组走规模化路径，又不能与生产企业联姻走专一化，终端差异化也会是制胜之道。以往，医药商业最大的差异化就是地域差异，但随着行业的开放，随着大型商业企业的拓展和配送手段的改善，这种差异大都趋同。现阶段的差异化只能是以终端为导向的差异化，而终端差异化主要分以下几种：

1.服务对象差异化 终端客户，不必求多，但必求精，整合各种资源，通过客户细分和市场细分，锁定特定对象，推行个性化服务，固化服务关系。配合基药制度和医保制度的推进，目前，卫生部已选取了300多家县级医院做为取消“以药补医”、理顺补偿机制的改革试点，并将在试点基础上全面推广，北京市成立医管局，选择友谊医院、朝阳医院、同仁医院、积水潭医院和儿童医院5家市属三甲医院进行医改试点，部分省市试水医院药房外包，这和前几年个别商家探索的药房托管、阳光配送等有不谋而合之处，通过服务对象的差异化，医药商业无论大小，仍大有可为。

2.操作品种差异化 在经营品种上求专不求全，通过品种代理和OEM加工等方式，寻求操作品种的差异化。通过买断生产企业某一药品，获得全国或相应区域的总代理资格和独家经销权，垄断该药品的营销策划、市场销售、渠道开发和品种控制等一系列功能。前几年，利用这种方式操作成功的企业不在少数，下一步仍是部分中小商业的主攻方向，但操作特点有所改变。

如随着国家基药和非基药省级招标平台的建立，中标药品代理权竞争加剧，临床品种的代理面临分化，进口合资品种有可能代理面扩大。另外，中小企业抱团取暖，代理联盟渐成潮流，品种代理更趋细分和高端化。

3.服务方式差异化 中小型企业由于层次少，反应快捷，必须以差异化、个体化全方位的服务赢得生存空间。

一是提高服务的质量和档次。对上游客户诚实守信，重在提高分销速度和分销质量，并按项目组的方式，加大对其品种渠道的维护；对下游客户，要掌握库存动态和销售状况，配送及时，调货、换货、退货响应快捷。

二是为上下游客户提供信息服务。尤其要借医疗机构信息化建设的契机，建立与医疗机构相匹配的信息化平台，从而提高医疗机构的转换成本，逐步形成医药商业自身的终端控制力。

三是整合上下游资源，借助上游，依托下游，为最终患者提供咨询、诊疗、试用等增值服务。