近些年来，制药企业风云际会，不断有企业高速发展，也不断有企业江河日下，还有的企业时而前进、时而倒退，前进和倒退不断交织，百思而不得其解？通过对内资和外资、国有和民营、大型和中小型、百年老店和新兴势力等众多类型企业的长期跟踪调查和观察，进行梳理和分析后，笔者认为：医药企业的发展就是在资源、管理、文化、营销、品牌、用人等六个方面不断形成优势，而在竞争形势发生变化后，优势又可能成为瓶颈，再不断突破瓶颈、不断形成新的优势的过程！这六个方面有时是单独形成，有时是你中有我、我中有你，相互促成，以下就六个方面逐一探讨：

第一方面：资源

制药企业的资源包括产品、资金、人力、社会关系等等。为什么那么多的企业投入大量的资金研发产品？说明产品资源在整个企业运行体系中是非常重要的。并不像有的“营销专家”说的：有能力的营销团队什么产品都能赢得市场竞争，这种话不适合与人的生命紧密相关的制药行业，这种话可以用作淡化自身产品资源缺陷的安慰剂和麻醉剂，但在真正的企业运行层面，绝不能有这样的想法。

理想的产品资源是有数个黄金单品和数量适宜的产品群。纵观近年发展期势头良好的制药企业，大部分是通过一、两个黄金单品让企业获得高速发展的契机：济民可信药业依托的是金水宝和醒脑静，青峰药业依托的是喜炎平，汇仁药业依托的是汇仁肾宝，修正药业依托的是斯达舒，。这些企业在推出这些产品之前，企业已经运行了多年，业绩很普通，行业排名也不高，是这些产品资源到位后，才真正提升了这些企业的江湖地位！

这里面我们要注意两个问题：

一是黄金产品可以是新特药，也可以是老药新做：像金水宝、醒脑静、喜炎平这些是新特药，因为他们所在企业做的是医院市场，受招标、医保等政策性因素影响比较大；而修正药业的斯达舒和汇仁药业的汇仁肾宝都是老药新做，做的是完全竞争的非处方药市场，是这两企业发现了这两产品巨大的市场潜力，并采取了积极有力的推广行动，才让这些埋在地下的金子产品开始发光。

二是在通过黄金单品获得实际利益和江湖地位后，要适时推出新的黄金单品或者顺势构建产品群：济民可信药业先是推出金水宝、过几年推出醒脑静、近年又推出康莱特，企业得了持续的高速发展；修正药业在斯达舒之后不断加入大量的产品，如消糜栓、益气养血等等，形成一、两个明星产品加数十个左右的产品群的事业部运行机制，现在其有十多个事业部在为企业创造效益；而汇仁药业在汇仁肾宝获得巨大成功后，因为多种原因，没有成功推出第二个黄金单品，也没有适时发挥产品群的作用，进入十年左右时间的低迷期，现在大力推出肾宝片，打造第二个黄金单品，如不出意外，很有可能再次辉煌，甚至超过当年的鼎盛时期。可那一低迷就是十年，多么痛的领悟呀！

那么产品资源要如何获得？不能一概而论，要依据企业的自身状况，采取适合本企业的方法：有的可以自主研发为主，有的可以购买现成的产品批文为主，有的可以通过并购企业获得。像以岭药业，其董事长吴以岭先生是中国工程院院士，搞药品研发见长，学术界泰斗级人物，对药品研发方向的把握和审批过关的把握是相当强的，他们的主力产品：通心络、莲花清瘟等一系列产品都是自主研发的。类似这种企业肯定是以自主研发为主；

像济民可信药业，以营销和管理见长，企业又有足够多的资金可供使用，那就是看中哪个产品，能买产品批文的就直接买产品批文，需要买下企业才能获得产品批文的，就连企业一起买。因为他只要一买下产品，依靠自身强大的营销和管理能力，马上就能产生巨大的效益。2004年济民可信药业收购金水宝制药时，他并不是资金和综合实力最强的收购意向方，但是他使出了别人不敢接招的杀手锏：金水宝产品之前最高的年销售额约为7500万元，济民可信药业承诺在收购后的365天内销售额达到3亿元，以正规税票为准。也就是要在一年内让销量达到原最高纪录的4倍，收购价格1亿元左右，如果达不到，由江西省政府以1元钱收回。结果是提前了若干时间完成了销售3亿的承诺。试问这样的企业如果用自主研发的方法去获得优质批文，国家好几年都批不下来一个，这样要让济民可信浪费多少宝贵的时间？要减少他们多少企业利益？这几年金水宝的年销售额在10亿元左右，并且还有较大上升空间，因为还没怎么在OTC市场用力。后来济民可信药业又通过收购无锡山禾药业获得了醒脑静产品，包括再后来收购浙江企业获得康莱特产品，都给本企业带来很好的经济和社会效益。

如果企业有一定的营销、管理、资金优势，但没强到济民可信那个份上，可以考虑部分参股方式，然后将自身的优势导入进去；也可以只买产品批文，甚至还可以买下若干年的产品经营权，只要你的企业在营销和管理方面承载得起买下应负的责任以及与企业战略相符。

资金也是制药企业资源的重要方面，没有充足的资金，企业的发展将处处受限。中国现有的制药企业有4800家左右，从国家对本行业的战略布局上来说是嫌多的，国家不能强制砍掉哪家或保留哪家，一定是通过各种政策、法规来达到战略目标，比如说新版GMP就让一些企业淘汰掉或被收购掉了。只有具备一定市场地位或特色的企业才会获得国家政策上的支持倾斜，一旦获得了国家或明或喑的支持倾斜，前途一片光明，而那些未获支持、甚至成为淘汰目标的企业将难以维继。为了避免成为国家战略层面的淘汰目标，制药企业应当尽早取得相应市场地位或形成特色。常言道：手里有粮，心中不慌。有钱好办事，如果受资金所困呢？可以有很多个方法。比如：出售部分股份给员工获得一些资金，还可以引进社会资本，包括自然人、普通企业、风险投资公司等等。很多企业资金再紧张，也不愿意出售股份，这是很落后的思想，主要是两点误区：习惯了一言堂不愿意有人分权、认为别人得了股份是分走了他的现实利益。想想看：企业都发展不下去了，你要那么大权又有什么用？引进的资本是来发挥作用、打开局面的，虽然股份比例小了，但在大多数情况下，只会让原来股东的实际利益更大化。更何况竞争环境不是由着自己的想法来的，不利的局面随时可能带给劣势企业难以招架的沉重打击。所以，如果制药企业的发展受困于资金时，应当果断引进，否则，企业亏损或垮台了，股东手上的股份就不是利益、而是债务了！这点一定要想到。

人力资源和社会关系等企业所需资源，也是很关键的，不再累述。有个企业的总裁曾对我说：我企业的资源是足够了。其实他说得不全对。他企业有充足的资金，但他的产品资源不好，没有黄金单品，也没有形成有特色、成体系的产品群，但他那些充足的资金可以较快的获得黄金单品和有特色、成体系的产品群，可是他企业目前还没意识到这个问题或不知道怎样置换资源。还有一类企业，有足够好、足够多的产品资源，但受困于营销和管理能力的不足，或者其资金有但并不足于让企业去冒一定的风险去做大的投入，企业发展过稳、过慢。我个人认为这也是一种资源浪费。就好比营养不足和营养过剩都属于营养不良是一个道理。此类企业完全可以让渡一小部分优质产品资源换取营销、管理能力的提升或获得更大发展所需的流动资金。比如拿出一两个优质产品与一支优秀的销售团队合股经营，当然，这支团队要足够的优秀和可靠，而且也确定这能帮助企业获得实实在在的营销和管理能力的提升，可为企业培养出一批营销和管理人才。再比如有目的性的出售产品资源，从而获得可用在刀刃上的资金或市场操作资源等。

制药企业的各种资源可以有一定的储备，但过份储备就可能是一种浪费，资金多了放在那里只吃银行利息也是一种浪费，不是吗？这里面有个度的问题，要擅于进行资源的置换和整合。

第二方面：管理

企业管理的目的是为企业效益服务的。制药企业是对产品质量要求很高的，因此管理的首要目标是安全，其次才是开源和节流的范畴。当你的产品和你的企业安全都得不到保障，谈其他的都是多余的！人心是很复杂的，要管好这复杂的人心只有靠科学和完善的制度。有的人说管理有情、制度无情，这个话说得不对。因为制度是人定的，一个真正科学和完善的制度，应当把可以考虑的情感因素都予以充分考虑。其实现在很多企业春节要放比其他时候更长的假，这就是考虑了情感因素的一个体现？只能说制度是刚性的，不能在对自己不利时，假借情感来破坏它。

当然，刚性的制度的制定和发布是有方法的。有些属于国家法律法规强制要求的，就必须先按国家规定来，这部分用不着和员工商量，因为没有商量的余地，比如说GMP操作要求，企业必须强行落实到员工身上。但大部分与员工报酬或福利相关的制度，应当有个征求意见、小范围讨论、形成草案、大范围讨论、解释、沟通等等过程。因为一要聚众人的智慧，也许众人中有制度制订者没想到的东西或者对企业更有利的意见呢？二是要营造一个众人参与的氛围，制度制订不是几个领导或者一两个部门的事，而是大家的事，这容易为大家接受，日后能获得更好的执行。

制度本身要有很强的可操作性，无法操作的，不要写进去。还有一个导向的问题，企业想让员工往哪方面努力，或者不希望让员工做哪些事，就要让制度体现出鲜明的奖励和惩罚条款，这就是要导向合拍。这个道理很多人都懂，但认真审视一下，其实有很多企业制度并没有鲜明的体现出来，甚至有些条款还是相违背的，若你的企业出现这种情况，一定要认真对待，及时发现，尽早修正，不能敷衍塞责。

一个科学和相对完善的管理制度是管理的基石。下面分别就开源和节流举几个例子一起探讨：

有个企业给ABC三个销售人员分配了3个潜力等各方面条件都差不多的市场，第一年任务都是800万元，工资和提成比率都一样，结果A完成1000万元，B完成800万元，C完成600万元。第二年人和市场都不换，但给A制订了年回款1200万元的任务，给B的任务为900万元，给C的任务是700万元，工资照旧不变，任务内无提成，超额部分按5%提成。

下任务可以鞭打快牛，虽然市场潜力一样，但人的能力不一样，制订不同的任务是可以的，但是你不能让有能力的人、市场做得好的人、为企业创造更多效益的人在现实利益上反而受损。如果第二年A实际完成1100万元提成为0，B实际完成1000万元提成5万元，C做900万元提成10万元。合理吗？不合理，但不要笑，很多的企业就是这样干的。那些所谓的制度制订者美其名：市场是公司的，又不是你的！前面提到制度与导向一致的问题，这就是个反面例子。这种事情要怎么处理？既然市场潜力都一样，提成大家都从相同的标准来提，比如都是800万元以上才有。不能让为企业创造更多效益的人拿的收入反而更少！市场是公司的、还是哪个人的、或者谁的也不是，这个都不重要，重要的是这个人为企业创造了多少效益？你说市场是公司的，那么A、B、C做出不一样的业绩，怎么解释？

这是个开源的例子，下面讲下节流：在能保证产品质量的前提下，采购和生产部门做的更多的是节流的事情。采购东西贵了采购人员更可能获得回扣，但公司利益受损，这件事上公司利益和采购个人利益好像是不一致的。生产上也是这样：允许多一点的浪费，生产起来会更轻松。如果简单处理，很容易形成自律的人不得好处，而乱搞的人反而得实惠。这样的管理结果显然不是企业所需要的。怎么解套？可以这样吗？比如某种原材料公司确定一个质量标准，并在一定时间段公司依据多种数据和市场行情，给个基准采购价格，比如每吨2000元，节省下来的成本，公司得40%，采购团队得60%；某个产品给个基准制造成本，比如每盒5元钱，节省下来的公司得40%，生产团队得60%。这样是不是双方利益就统一了呢？采购和生产人员用不着动歪心思了，可以理直气壮的为公司和自己同心同德了。哈哈！

管理还有个上行下效的问题，如果领导者自身不敬业，下属敬业的可能性很小，如果领导者不公正，下属也不会将公事公办贯彻得那么到位。我们可亲可爱的习大大告诉我们：打铁还得自身硬。所谓其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。这个值得每个参与管理的人，上至董事长、下至最基层的管理干部警示。

以上只是提供一些思路，你要根据你企业的具体情况来定。

第三方面：文化

制度有个可操作性的问题，有很多制度不能纳入的东西，这时候需要文化发挥作用，另外文化本身也需要发挥他特有的作用，比如润滑、凝聚等等。制药企业要什么样的文化？你去看无论内资还是外资企业的文化口号，好像多种多样，这个这样说，那个那样说；你去看无论国企业还是民企，这个这样做，那个那样做。但是无论他们用什么样的说词，怎样的做法，合理的制药企业文化必须体现三个层面的东西：

第一个层面：关爱和温情：把药做出来是干嘛用的？治病救人，不体现关爱、不体现温情，制药企业还谈什么文化？

第二个层面：严谨和守信：药这个东西是开不得半点玩笑的，容不得半点马虎的，你不严谨、不守信，谁还信你？谁还买你的药？

第三个层面：积极和快乐：在产品能够治病救人的同时，制药行业也是个高风险的行业，没有积极和快乐的心态，如何赢得竞争？

制药企业各种各样的说法和做法，如果偏离了以上三点去谈企业文化，是不恰当的！大家仔细想想：国药集团的“关爱生命、呵护健康”，强生公司的“因爱而生”，扬子江药业的“高质、创新、惠民、奋进”，修正药业的“良心药、放心药、管用的药”，这些企业翻过来、翻过去的说，都是在这三层意思内。用词上总不能让人家千篇一律吧！

文化有一个落地的问题，如果企业这样说，却不这样做；或者让大家感觉说得和做得有一定的差距，这个企业的文化推广就是失败的。企业不能把文化当成忽悠人的工具，那样会使企业的员工无所适从，把文化当回事吧，企业却不是那么回事；不把文化当回事吧，是不是会形成也把企业其他方面不当回事的情况，那么员工的工作方向和执行力就会成很大的问题。社会也会对说和做不一致的企业先产生困惑、后始敬而远之，甚至成为该企业的反对者。所以，企业暂时做不到的，就不要急着喊出来，不能让员工和老百姓能强烈认同到是说行一致的，你也缓点说，尽管企业家们可能真心是这么想的，但时机还不到。你的企业文化不在于你喊了什么，而在于你喊得得体，有人相信！

你的企业文化不在于你喊了什么，而在于你在做什么，有人认同！

得体的企业文化，能给企业多方面的帮助，因为制度缺失造成的人心背离，会被良好的企业文化拉回来，经营状况不良造成的斗志焕散，会被良好的企业文化再次凝聚起来。等等无需逐一列举！

第四方面：营销

制药企业运行是系统工程，营销就是临门一脚，这一脚不到位，就是赔钱赚吆喝。关于营销这个话题，我在之前的文章也曾经谈到过。这里要重复一些内容。首先是营销模式问题：

营销模式必须和企业文化、资源状况高度契合。

处方药早年大都采用底价招商模式，后来，扬子江、步长、济民可信等企业采用自建队伍、直供医院模式取得了极大的成功，令很多企业蠢蠢欲动，纷纷效仿，但成功者廖廖无几，有的企业折腾个来回，又转回底价招商模式。北方有家企业一直坚持做底价招商模式，数年前产值就超过十亿。这是怎么回事？

处方药市场操作主要是三点：中标、开发、上量。招商模式是通过底价大量让利，以借力换取代理商的人脉关系资源、市场操作资源为企业所用，从而间接实现上述三点。当企业要自建直供时，企业表面利润更大了，对市场的控制更直接了，理论上能产生更大的销量，但现实中，企业抛弃代理商的人脉关系资源、市场操作资源，能不能弥补并挖掘到更好的资源，这是关键。做好了，当然就转型成功，做不好，就注定失败。成功转型者，首先是市场操作人员要大量增加，并且要具备点对点的人脉关系资源，比如能和招标办说上话，能让医院领导开绿灯，还要有打动医生的硬功夫；而转型失败者，多是在没搞清楚这些问题、不具备这些资源时就盲目转型导致。自建队伍的难处还可能有：作为公司的专职人员，不能有公司以外的收入，当公司的产品资源不足于提供达到员工期望值的报酬时，还要员工服从各种管理，人心容易产生波动，工作效率下降，将形成不良循环；而招到的代理商可以接多个厂家的品种，还是做那些医院，不影响工作效率，但收入上去了，对厂家的产品基本上都会认真操作。招标也是这个道理，代理商更多的品种去做工作，其成本是更低的。处方药市场自建直供，会有很多临机性费用，如果企业的内部审批过于冗长，或支付费用时不够及时等等，都会贻误市场，使业绩比做招商时还差。而那个采用招商模式做到年产值十亿的企业，正是看到了这些，而专心做好对代理商的服务，精益求精，从而不断吸纳那些最优质的代理商，把借力这件事做到极致所致。

再说说扬子江、步长、济民可信这些企业，从国家要求药品招标时，他们在产品资源上就下足了功夫，一直有独家、专利、单独定价等品种，以利于产品以较好价格中标，一直有抗生素、全科或高大潜力产品，以利于产品上量。他们在建立人脉关系时，也是大手笔、高效率，给予员工极大的费用自主权，他们采用的大投入、高产出的策略。当有的企业还在为一点小费用，纠结于程序是否要更严谨时，人家已经把这些资源先占有了。因此，处方药操作采用什么模式，一定要和企业自身的产品资源、人力资源、人脉关系资源相契合，还要和企业制度和文化相契合。

ＯＴＣ营销模式要更多一些，有完全靠低价致胜的大流通模式，市场保护的底价招商，自建队伍一、二级商分销模式，广告拉动模式，控销直供模式也称大包模式等等。

在修正大包模式取得巨大成功后，许多的企业也是闻风而动，一时间，药店老板说：“现在做直供药店的销售人员川流不息，比顾客要多”，但学修正的，成功也是少之又少，葵花药业算一个，仁和药业算一个。仁和的成功，是依据自身的企业资源和文化，做了多处改良的。仁和贵为长年在央视和各大卫视大量打广告的知名品牌企业，仍然认识到自身作为后来者的某些不足，放下身段，至少采取了三项改良措施：一是只让地、县两级人员承包，省总及以上人员仍然是提成制；二是引进其他企业品种贴仁和牌销售；三是成立培训部，为一线提供实效支持。第一点是因为自身企业员工，尤其是中高层员工，长期实行的是工资提成制，猛然一下大包可能压力会过大，一时难适应，可能导致发挥不佳。而直接操作市场的地县经理做到了大包，可以说实质上已符合大包的核心精神；第二点是认识到自身产品资源的不足，只有通过引进更多适合药店的品种，提供充足的弹药，以让员工在一线能更好的拚杀。由于有的厂家虽然自身品种较多，但不一定都是当下药店畅销品种，而引进品种时，则是哪个畅销引进哪个，劣势反而变成了优势，都贴了仁和商标，产品的品牌号召力依然不变。第三点是考虑到作为新模式的后来者，有必要让队伍的市场操作能力有针对性的提高，以获得在竞争中更有利的位置。

纵观很多模仿修正模式的制药企业，有这么些典型的错误做法：

错误做法一：自身产品资源全部拿出来给一支队伍做都不一定吃得饱，还要分成几根线、几支队伍做，因为他听说修正有十多个事业部，但他没去想修正品牌是用多少广告费堆起来的？他也没去想修正一个事业部有多少个品种？而作为品牌更小者和模式后来者，你只能比他品种更多，才能增加胜算；

错误做法二：企业一直采用的工资、费用、提成制，一改大包模式，就让省总、大区经理没有工资、没有费用，直接做预付款，且没有授信！试问，你曾经的高管过惯了以前那种两手不沾水的日子，一下子要他过河，能适应得过来吗？除非企业以前的市场基础非常好，有看得见高报酬等着他。

错误做法三：大包后，本应当由总部做的服务后勤工作水准反而降低了。他的理论是降低固定费用，所以要减人。问题是刚转型，资料、文件、票据传递、发货等应要求更高，给予更好支持，才能使转型更顺、更好！可惜又想反了。

采用新模式失败的案例中，大多是学到了把责任更多地承包给了员工，而对于应当由企业承担的扶持责任，却忽略了。

2002年春天，我和仁和药业董事长杨文龙在南昌富豪酒店喝咖啡，他告诉我：仁和药业现在肯定不会像汇仁那样，一年投上亿的电视广告，但一年投个500万还是可以的，他投中央台，仁和就投湖南卫视。他直接操作药店，仁和就做招商。多年以后，等仁和累积到一定程度，一年投上亿广告，也是能实现的。我不想说杨文龙有多么的高瞻远瞩，我要说的是，他对当时仁和的资金、人力资源、产品资源、市场积淀、企业文化的认识是那么的清醒，并能冷静地不为汇仁的繁荣红火所动，坚持采用与之相契合的营销模式（有限度的广告拉动招商模式），而不是采用激进广告拉动模式。其实近十多年，死在激进广告模式的药品或制药企业不在少数，据统计，打广告的90％失败了，只有10％左右成功了。

因此，无论是处方药还是ＯＴＣ操作，都必须采用和企业自身资源、文化契合度高的营销模式，盲目跟风他家企业模式不可取。如果认定一种先进的模式，就必须先将新模式要求的企业资源配置到位，同时营造与新模式相匹配的企业文化。如果企业能配置的资源和现成的文化，达不到让新模式的要求，就不如将原模式研究透，做到更好。

营销模式正确后，抓执行力是很重要的，这个又和管理、文化有关系。

就营销而言，可以引用中国一些大思想家的著作，2000多年前的老子在《道经》的开篇就说到：“道可道、非常道，名可名、非常名”；孙《孙子兵法》也有说到：“兵无常势，水无常形”。内因变了或者外因变了，企业都要有相应的变化，就好像现在大家都要考虑如何应对电商，而这在三年前都是不需要考虑的问题！

第五方面：品牌

今天，越来越多的制药企业认识到创品牌的重要性，但大部份企业走入误区：以为重新设计企业和产品形象、琢磨出一套宣传词、地面工作再重整一下，然后投钱在大众媒体砸广告，就能创品牌。

据监测统计：近10多年来，制药企业投广告的，90％左右是以失败告终，只有10％左右是成功的。

在这里有必要先探讨下什么是品牌。有人认为有广告的就是品牌，没广告的就不是品牌，广告做的多的是大品牌，广告做的少的就是小品牌。那我要问你：阿玛尼的广告你看见过吗？那它是品牌吗？同仁堂有在媒体大做广告吗？那他是小品牌还是大品牌？

关于什么是品牌，世界上有成千上万种说法，我们今天不去引经据典，就我郑金平的理解，品牌是由三个要素构成的：质量、服务、价格。具体到药品是：更好的疗效和更小的毒副作用、更好的售前售中售后服务、更好性价比的价格。细心的人说了：你这里面没提到广告呀？是的，品牌和广告没有必然的关系，只要产品的质量、服务、价格都到位了，没广告也是品牌，没到位，有广告也不是品牌。因为广告属于向消费者提供的诸多服务中的一种，他有与消费者沟通和让消费者在使用中有光环效应的功能，如果消费者觉得这两项功能，企业通过其他方面的服务让他已经获得，他就不会把广告看成是品牌必须的组成部分。

那为什么那么多的企业要把投广告当作创品牌的重要方法和手段，答案只有一个：可以缩短创品牌的时间。一个好产品靠口口相传，传播的速度要比广告慢很多的。

现在可以告诉你为什么投药品广告的90％失败了？因为决定品牌的是质量、服务、价格三要素，广告只是诸多服务中的一种，可以取到催化品牌形成的作用，但那些90％的企业忽略了三要素的重要性，而把广告当作了唯一的决定性因素，不死才怪！

我们来看看那些认为投广告是创品牌决定性因素而失败的企业，都犯了些什么错误？都有些什么死法？

第一种死法：夸大宣传

把能治的病和不能治的病，都宣传成能治，把具备的功能和不具备的功能都说成具备。目标消费群被人为的扩大，销量提高，广告的作用更大化了。聪明吧？聪明！但只是小聪明，那些被你误导的消费者是什么感受？他们只要把自己因听信了广告而买了药，然后却没效果，这些原汁原味的信息向外传播扩散，你还能聪明多久？

十多年前，我见过两个最牛的宣传：有病请喝三株口服液；东方红、太阳升，中国出了个红桃K。其实三株口服液连药品都不是，而红桃K是当时的药健字号。这两企业当年的年产值都是几十亿的，如果他们当年对企划人员的宣传有良好的约束和预警机制的话，他们不会死得这么惨！这两个虽然不是典型的制药企业，但当时用的是和OTC药品完全相同的操作系统，可以给制药企业借鉴。

第二种死法：投广告砸钱不眨眼，地面投入十分吝啬

这类企业认为：广告实实在在的投下去了，他就会发挥作用，投多少都会有回报，而地面工作做不做以及做得好不好对大局影响不大，像陈列、促销、人员投入等等一概不予以重视，所以投广告再多的钱也砸，地面上再少的钱也不给。

这里面犯了两个错误：一是不明白广告的任务是什么？二是账不能掰开了算，要打总了算。广告只是创品牌和实现销量的手段，而不是目的，当其他的要素不到位时，就如同木桶理论，你投广告这块板再长也没用。地面的钱是钱，投广告的钱也是钱，何况钱要用在把短板加长，而不是让长板更长。在这种事上转不过弯来的企业真的是不少，死得更是无声无息。

第三种死法：只考虑消费者，不考虑合作伙伴利益

广告猛打，消费者到药店指名购买，广告成功没？成功了！但营销成功没？不一定！为什么？有可能你的产品被终端过多的拦截了，你还不知道。因为你对药店利益的保障做得太差了，药店卖你的产品等于做搬运工，甚至要打倒贴。我走访了很多药店，发现好多打广告的药品被药店以各种理由拒绝销售或消极销售。这里面除了造成销量损失（也就损失了企业效益）外，负面的口碑也会出现不少，比如药店会说：广告和疗效是两码事、我是专业药师我觉得这个产品比那个好、买这个的更多、这个回头客更多等等！

投了广告的产品，药店也不会指望获得与没投广告产品一样多的利润，只要相差不大，还有些赚头，就不会抵制或抵制会弱很多。而制药企业的整体策略中，是有合理的利益链设计的，只不过后来的地面价格维护工作没抓好，一是注意力没到这方面来，因为货在走动；二是意识不到位，认为打广告的产品只能是这样， 无法顾及药店利益。其实投入地面队伍去维护终端不断货和零售价格，方法和管理得当，会起到很好的效果。正面和反面的例子都很多，具体的制药企业不方便说。

还有一些死法，比如：产品质量跟不上的，还有这边广告在投，消费者到药店来指名买药，而企业有货却故意假装供不应求，故弄玄虚的等等一些耍小聪明的做法，都会削弱广告的作用，延缓品牌形成的步伐。

怎么样才更有利于创建品牌呢？小聪明绝对不能玩，要心存大爱、用大智慧。

首先是扎扎实实的把产品质量做上去，其次是把利益链设计好，不管是内部员工还是合作伙伴，每个环节都要维护好。服务对象不光是最终买药的消费者，员工和伙伴也要服务好。如果企业不去实现员工的利益和价值，员工怎么会去实现客户的利益和价值，客户怎么会去实现消费者的利益和价值。这里面有一个环节拧巴了，销量就受影响，品牌也就会被削弱。

制药企业要对外展现的是规范、严谨、专业、纯正等形象，所以，无论是影视还是平面宣传，都要与此形象契合，恐吓、夸张、故弄玄虚等风格不宜采用。比如：平面宣传用色上最好在三色内，字体不能超过两种，一般就用黑体和宋体，字的大小、行距和间距都是令人感觉正规和统一的，字要一个个堂堂正正的摆好，不赞成使用斜体（虽体现动感，但给人不稳定感，而药品则需要稳定）；影视宣传用一些令人舒服、感觉阳光的情节和画面，少使用霸气元素而多使用温情元素（病人更需要的关怀而不是热闹）；广告词和宣传语，要向消费者至少承诺一个利益点，而这个利益点要有特色、贴切又不浮夸。

广告媒介要讲究组合，有实力的仍然要以电视为主，组合网络、平面、户外等中的至少一种；宣传策略要讲究呼应，类似于这次说能治什么病，下次展现把病人治好了的轻松愉快场景等。

制药企业要创品牌，这个思路是对的，这和企业实力基本没多大关系，和做不做广告也没多大关系。企业经济实力小，把质量搞上去、把对内对外的服务做好，把利益链设计好，如果确实做到位了，尽管是小企业、尽管没在大众媒体做广告，也是品牌！企业经济实力强、有钱用，可以利用广告作为创品牌的催化剂，但绝不要耍小聪明，一定要心存大爱、用大智慧！

第六方面：用人

关于用人，主要是观念问题。

有的企业招聘医院开发人员时，已知应聘人员开发能力很强，还要看人家的学历，不是本科的不要？招聘业务员，已知应聘人员搞定医生的能力很强，还要看人家以前当过工人还是农民，种过田的不要？招聘培训师，已知人家是个培训的专才，还要看人家是不是党员，没入党的不要？招聘省总，已知人家带队伍做销量的能力很强，还要看人家会不会写报告，写得不好的不要？理由是企业不能什么人都招进来，要看学历、经历、社会关系、书面表达能力等等。这真是件很可笑的事！这样做不知会把多少胜任力强的人拒之门外，也不知会引进多少华而不实的人？

扬子江药业有不少的业务员，若干年前就是农民、搬运工、保安，你别小瞧他们，他们虽然没什么学历，进企业之前也没什么好的经历，但他们却能在企业做出优秀的业绩，正是他们支撑起企业一年几百亿的销量。那些比扬子江小得多的企业，你还继续挑学历、挑经历、挑社会关系、挑书面表达能力吗？

有的企业用人时，这个亲戚不用，那个朋友不用，理由是容易形成帮派，不好管理。济民可信董事长李义海90年代在做北京市场时，手下有三支队伍，一支由其外甥领导，一支由其妹夫领导。现在济民可信年产值50亿左右，企业有大量亲戚关系的人，什么哥和弟在一个市场的，小舅子在姐夫手下干的，不知有多少。最好玩的是，有个大省的省总是老公，副手是老婆。我上面说的这些亲近关系的员工，业绩都很好，比如那对当省总的夫妻业绩在全国排前四名，李义海的外甥现在是企业的总裁，深受爱戴。这是什么情况？人家虽然是亲戚关系，但是公司制度上没有任何照顾，当奖则奖，当罚则罚，业绩不好照样降职，员工们不会感受到谁有特殊性，但那种关系的信任度却更高。反观有些号称不用亲戚和朋友的企业，领导和谁关系好，看谁顺眼，就会加大奖励标准或降低处罚标准；领导要是看谁不顺眼，就会减少奖励或加重处罚。因为没有亲戚朋友关系，会做得相对隐蔽，但不公平已经存在。所以，济民可信号那种用亲戚朋友的做法是表面上的不公平、实质上却是一视同仁的；而后者是形式上公平，实质上并不一定。用人时，并不于是什么关系，而在于能不能胜任，以及在制度面前是不是真正的一视同仁。

在报酬分配上，是不能搞平均主义的，好的坏的，他就应当有差别，并且可以有较大的差别，但同时，要让所有岗位人员能享受到公司发展的好处，那怕企业没上市，不是股东。

有个企业，由于当年企业效益好，每个岗位的人员一年都领到了18个月的工资。你说哪个员工不是打心底为企业好？有一个省级后勤主管的岗位，业绩最好的那个一年拿了30多万元，业绩不太好一年只拿到5万元，记住：不是销售人员，是后勤人员哟！

现在有好几家这样的制药企业，优秀的省总一年可以拿几百万元，优秀的地总一年也可以拿上百万元。企业不但不眼红，反而给予制度外的奖励。企业需要的就是能拿高薪的员工，因为大家的薪酬制度都是一样的，高薪说明为企业创造的价值更高。反观一些落后的企业，还要把高薪者的报酬设法转移一些到相对低薪者那去，理由是市场差异或者岗位平衡。要知道拿高薪和拿相对低薪的，套用的是相同的制度，你是要导向有利于业绩好的呢？还是业绩不好的呢？很多的企业做反了！

人往高处走，水往低处流，优秀的人才一定会往可以带给他高收入的企业靠拢，平庸的人为了保住他的工作机会可能会或明划暗的打击优秀的人才，企业需要有一个有利于优秀人才而不利于平庸的人的机制和氛围。企业要用最优秀的人才能保持竞争优势，因此，企业最优先善待的应当是业绩最好的、薪水最高的。宁可锦上添花，也不要雪中送炭！真要想做好事，给业绩不好的人三个月的基本工资，让他辞职。

当你的企业用的都是行业最优秀的人时，什么资源问题、管理问题、文化问题、营销问题、品牌问题都能得到很好的处理，因为他们是一群最优秀的人，如果他们不能处理好这些问题，难道平庸的人反而能处理好？所以，用人是最大的问题，用人上突破了、做对了，其他问题都好办。

综上，制药企业的发展就是资源、管理、文化、营销、品牌、用人这六方面不断形成优势，而当内外因素发生变化后，某一方面或多方面不再具备优势时，又要重新调整、重新形成优势的过程。这六方面的优势有多大，你企业在制药行业的地位就有多高！

祝愿看到此文的制药企业都能不断突破瓶颈、不断形成优势，得到良性的发展和理想的效益！