W公司原来是生产和销售普药的中成药企业，经济效益还不错。为了求得更大的发展，该公司成立了新特药部，在100多个品种中，筛选出3个独家品种或独家剂型品种进行技术改造，同时更换包装，成了4类新品，以一个呼吸科L品种打头搞临床促销。

　　新特药部吴总踌躇满志，招兵买马，扩充了100多人的营销队伍，先后引进七八位省区经理。经过短期培训，走上市场，原则上1个地级市配1个业务员。公司投入大量资金，业务员也竭尽全力，先后将L产品送进了上千家医院，平均下来几乎1个人做8~10家医院。

　　1年下来，推广效果不太理想。业务员东奔西走，有时1天要跑3家医院，但L产品的走量还是维持在每月一两万元，另两个产品尚未打进医院。业务员抱怨手上的医院不够多，所以销量上不去。吴总觉得有道理，准备再投入资金开发医院。W公司的经营层却有异议，认为再投入资金风险很大，应该想其他办法解决。

　　笔者曾从事新特药销售，也遇到过类似难题。其实，业务员的认识有误区，并不是手中的医院越多，上量就越快。每一个刚上市场的业务员都想多做几家医院，结果跑得很累，每天穿梭于各个医院，拜访医生，收效并不明显。原因就在于，一个人的精力是有限的，医院多了，临床促销工作肯定做不透彻、做不细致，只能是走马观花、蜻蜓点水。

　　俗话说：新特药临床促销如同挖井，开口要小，挖得要深，才能用最少的力量见到水。否则，开垦了一大片，累得汗流浃背还是不见水。1个人做8~10家医院，试问能认识多少医生？或许呼吸科的医生你都认识，但有多少医生认识你？能叫出你的名字呢？知道你的品种是什么吗？你一定哑然了，因为你心里没底，你见的医生太多，每个医生的见面时间太短，医生不熟悉你，怎么会熟悉你的品种呢？医生掌握的同类品种太多了，销量上不去也就在情理之中了。

　　笔者认为，与其做8~10家医院，做不透，还不如仅做2~3家医院，把品种的消化量分解到每一个用药科室和每一个发展的医生身上，这是上量的有效方式。具体工作如下：

　　1.根据用药科室和出诊医生的门诊量，按周、按月落实计划，确定拜访日期，建立医生档案，和医生建立一种相互信任、相互通融的合作关系，尽可能多地发展用药医生。

　　2.根据品种疗效的内涵与外延，最大限度地开发用药科室，让品种覆盖医院里一切可以覆盖的科室。

　　3.在同一家医院，借用已经建立的网络和关系，多进几个品种。同时操作既节省了开发费用，又提高了公司在医院里的知名度。多品种进入，消化量也随之上升。

　　4.定期举办由用药科室牵头、用药专家参加或主讲的产品学术研讨会，扩大品种在医院里的影响力，让医生更广泛地了解和认同产品，并向患者推荐。 

　　由此可见，新特药促销上量不在于做多少家医院，而在于精耕细作，把一切资源用好、用透，将品种的宣传和促销做到最大化。