最近，许多药企长舒了一口气，今年山东招标后的第一批集中采购货款终于回来了，标志着山东新一轮基药采购模式正常运转。几个月前，山东省发布了2011年基本药物集中采购中标结果公告，可谓“几家欢乐几家愁”，其中2家企业极具代表性。

　　——把招标当动力——

　　山东的招标公告是在今年春节前公布的。放假前，地处鲁中的M药企就让各地业务员收集信息，做好准备。市场部更是四面出击，整个春节过得都不踏实。该公司是一家中型药企，产品一半是纯普药针剂，另一半是口服制剂，大多没有独特性，招标只能拼价格。

　　春节后，M药企刚开完全年动员会，董事长就把销售副总和市场部长叫到办公室，开门见山地说：“招标细则我反复看了多遍。此次招标还是走安徽模式，按‘三个一’的原则，即1个品种、1个规格、1个价格，同时投经济技术标书和商务标书，先通过经济技术标书评审，再进入商务标书评审，最终还是价格最低者中标。所以，关键是报价。下一步，我们要把对手的情况摸清楚，根据我们的成本情况来报价。当然，我们不能赔本赚吆喝，要保证有钱赚的品种中标。”

　　销售副总和市场部长根据这一指示，分析了大量竞品厂家的往年报价和最新的安徽等市场中标情况后，与生产部、技术部研究哪些产品还有降低成本的可能。最后，把产品分为3类：A类品种竞品少、有利润，要确保中标；B类品种竞品少、价格低，要力争中标；C类品种竞品多、价格低，确定底线，太低则弃标。经过反复讨论后，各投标品种的报价方案放在了董事长的案头。

　　报价这天一早，销售副总、市场部长、山东大区经理、财务部长、生产部长、技术部长、供应处长、办公室主任齐聚一堂，重新把产品捋了一遍。10点半，董事长出现了，拿出一张表格说：“按这个报价怎么样？”大家看后，发现有2个品种低于成本价。董事长问生产部长：“把你们保留的部分去掉怎么样？”生产部长尴尬地点了点头：“还行吧。”这时，大区经理的电话响了，急匆匆地出去接电话。

　　董事长语重心长地做起了大家的工作：“我知道，生产部门为了能多分点奖金，估算成本都留有一手。要在平时也就算了，但现在不一样了，中不了标，别说奖金，饭碗都没了。所以，一定要统一认识……”刚说到这里，大区经理慌慌张张地进来说：“通过其他渠道传来消息，有2个竞争厂家的同类产品报价更低。”

　　“什么？实在没法干了！”生产部长瞪大了眼。董事长转问技术部长：“如果进行技术改造，提高生产率，能不能降到这个水平以下？”“这个——降肯定能降点。”董事长忽然让办公室主任打电话，问问车间究竟能不能干，不要打埋伏，否则停产了，就更没辙了。

　　一会儿，办公室主任回话：“车间说，咬咬牙还能坚持，前提是原料价格不涨。”董事长望着供应处长说：“这别问我，供应不是在这里吗？”供应处长赶紧表示：“一定竭尽全力，确保采购到最低价的原料。”

　　“这个认识就对了，当今最重要的就是同心同德，以市场为第一，一切服务于市场，一切服从于市场。只有市场好了，才有其他。各部门必须统一到这个认识高度。切实负起责任来，回去要围绕这次招标，动员大家节约挖潜，提高生产水平，降低成本。好，就按这个报。”董事长一锤定音。销售副总拿起了电话，此刻墙上的挂钟指在12点差1刻。

　　结果出来了，M药企有11个品种中标，其中4个是利润品种，成绩还不错。

　　点评：M药企是典型的招标应急型企业。大部分产品依赖中标占有市场，价格不能太低没有利润。为此，把产品分类，力保几个重点产品，以求持续发展。其他产品虽没利润，但中了就有市场，起码还有助于宣传促销。这种招标策略虽然保守但很稳妥。

　　M药企需要注意几点：一是应利用中标品种的点配送对商业进行筛选，整理渠道，以求扩大市场占有率。二是把有利润的品种与利润较差的品种打包点配送商，生产环节和配送环节切勿出现违约现象。三是没有中标的高利润品种绝不能放任自流，要有规划，最好利用指定的配送商搭顺风车。从目前的市场反馈来看，每个地区的基药政策执行有差别，有些没有中标的品种反而销得不错。

　　值得其他企业借鉴的是，M药企把招标当作动力，促进内部改革，增强内功磨炼。事实上，很少有企业因为中标价太低而供不了货的。董事长私下透露：“虽然中标价下降了不少，但中标增大了市场份额，通过向内挖潜又降低了不少成本。总的来看，还是能坚持的。”

　　——跳出投标做投标——

　　R药企是一家大型国企，产品既有高端的临床品种，也有普药品种。为了应对招标，企业几年前就成立了专门的投标部门，一班人马天天与各地区联系报价。但由于不熟悉市场，经常出现全国各地报价差别很大、低价拉下高价的情况，有的还被通告受到处罚，气得一些地区把状告到了总经理那里。最后，招标办变成了天天制作标书的手工作坊。

　　R药企痛定思痛，接受教训，认识到只在投标环节使劲是不行的。新医改势在必行，必须顺应潮流，顺势而为，做长远打算，跳出投标应对投标。在充分研究国家政策的基础上，参考进口药品的操作，把投标工作的重心向上延伸，在招投标方面采取了两种办法：一是临床高端产品申报国家专利、科技奖励等，目的是争取获得单独报价资格，把竞争对手区隔开来。二是利用国企的身份，游说当地政府保证基本用药的足够供给，以换取特殊政策。三是针对省外公共关系薄弱的地区，在招商环节就考虑投标情况，选择在当地实力强、资源多、关系广的代理商，通过“地头蛇”争取更好的机会。其他实在没有合适代理商的地区则根据品种情况只保重点，销量少且报价低的产品果断弃标。

　　本着这样的原则，R药企在山东的基药投标上显得游刃有余了。投标当天，就在M药企如临大敌的时候，R药企只有山东大区经理与政府事务办公室主任去投标，只有2部电话与决策层保持畅通，以防万一。果然，意外还是出现了，在最后时刻，R药企也像M药企那样，通过内部关系得知重点品种XS竞品的价位更低，XS有不保之虞。

 　　经过研究，电话那头传来这样的指示：“放出风说，我们的价位更低，但仍按既定方针投。”“那么不中标的可能性很大啊。”“慌什么？不是还有增补品种吗？”

　　开标结果出来了，R药企的中标情况从数量上看一般，尤其重点品种XS没有入围，竞争对手以更低的价格中标。山东大区业务员目瞪口呆，失望之余大骂招标办。然而，R药企决策层似乎并不着急。1个月后，216个增补品种出来了，R药企有7个品种中标，与XS同类的YS品种赫然在列，价格之高令人咂舌。同类产品企业因中标价太低少有问津，R药企的电话成了热线，商业公司纷纷要求配送，条件优越。这时，R药企趁机梳理商业渠道和品种，打包点配送，商业也只有点头的份。

　　点评：R药企把投标工作的重心向上延伸，跳出投标应对投标的做法值得推广。随着新医改的深入，虽然降价是重要目的，但一味降价绝不是上策。企业必须立足长远，在新产品开发上下功夫，争取有独家或专利保护品种，这才是核心竞争力。招标，表面看是价格战，实际上还是企业综合实力的博弈。

　　此外，R药企避实就虚，躲开激烈的“红海”竞争，用替代品进入相对平缓的“蓝海”，是一步高妙的险棋。高在不战而曲人之兵，险在胜全盘则活，输却会坐失良机。

　　最后提醒一句，不少企业在投标中都运用了潜伏等无间道手段，其实，这一手段在无奈中作为补充偶尔为之尚可，倘若作为投标的惯用方法则是舍本逐末，弄不好反会中了反间计。