对于医药流通企业来说，究竟要选择多元化还是专业化？笔者认为，由于时机、资源、能力不同，对于不同的企业难有统一的答案，以下三个方面的辨析或可以对决策有所帮助。

一、战略转移还是多元化

某医药公司以推广业务起家，成立医药公司后开展广州市场的分销配送业务，其业务总额曾经进入广州医药公司排名的前五位。2003年以后，公司开始同药品研发部门合作，进行新品种研发，并建立了生产制造工厂。2009年前后，公司逐渐剥离转让了药品分销配送业务，药品代理业务也通过“转代”逐步实现了脱离，目前，公司专注推动药品生产业务。

从过程看，该公司表面上似乎是开展多元化业务；实际上，该公司是在进行战略业务的转移。战略转移和多元化不同，战略转移的结果是企业坚持唯一专业化的发展道路，是从一种专业化向另一种专业化转换，是替代关系。

企业战略多元化需要一个前提，一个非常关键、非常重要的前提，就是“核心竞争力”。没有核心竞争力的企业是没有资格追求多元化的，没有核心竞争力的企业追求多元化，基本上等于自寻短路。

广州这家公司在此方面表现睿智。一方面，其认识到公司的原有业务是难以建立核心竞争力的；另一方面，前瞻性的认识到医药流通领域生存环境的变化，采取主动策略，进行战略转移。目前，该公司制造性业务还在初级阶段，但拥有了技术为核心的竞争力雏形，为核心竞争力培育奠定了基础。以商业原始积累为基础，打造有生命力的业务，该公司进行了华丽的转身。

相似但不同，武汉一家商业公司也是凭借代理业务起家，发展药品分销配送业务，曾经销售规模达到数亿元。该企业认识到药品经营利润难以支撑企业发展，开始发展保健品代理推广业务和药品全国代理招商业务，使市场范围从湖北某区域延伸到全国；但其所进行的多元化业务项目完全将目标集中在利润上，既不注重个性化企业文化塑造、也不管发展模式，甚至没有系统的客户管理。2009年以前曾经有过不错的利润回报，但近三年来由于大环境的变化，企业连续亏损，几乎吞噬了昔日的积累，进退维谷。

湖北这家公司在过程上和广州公司有相似性，但时间给他们的答案差异很大。其根本缘由在于对核心竞争力的认识不同。湖北公司在没有核心竞争力的基础上，扩大发展没有核心竞争力的业务；凭借市场环境所给予的短暂机遇赢得了利润，但环境变化后发现，“辛辛苦苦若干年，一朝回到解放前”，多元化输掉了企业发展的大基础。

从广州医药、到云南白药，不论是纵向多元化还是横向多元化，企业多元化的前提是拥有足以支撑企业发展的核心竞争力。换句话说，企业在专一化方面拥有足够的竞争优势，即能够为多元化培育提供可靠的物质补给，又能为多元化提供文化与品牌支撑。

因此，对于没有核心竞争力的医药流通企业来说，不是多元化问题，而是核心竞争力培育的问题，最多是战略转移问题。没学会专业化能力，多元化难以走远。行业中所谓的某些集团企业，一堆业务项目，没有一个项目做大、做深、做出优势。仅仅凭借“多子多福”、“集腋成裘”是难以让企业基业常青的。 

二、运营多元化还是战略多元化

作为一家传统医药商业公司，辽宁某商业公司除了医药分销配送业务之外，以公司团队和地域优势，积极开展增殖业务。如承接生产企业在该地区办事处业务、推广业务、信息反馈服务、中药饮片深加工业务、中小医疗机构药房托管业务、乃至于仓储、财务等相关服务，所有服务项目都能创造利润。该公司在经营上灵活而且精巧，似乎各个角度都能产生利润。有多元利润支撑，在与众多医药公司角逐配送费用方面，公司可以亏本运行，极大的赢得了竞争优势。

但是，该公司所有的经营项目，竞争对手都可以轻易模仿；而难以模仿的，是其灵活的差异化创造能力。在经营智慧上，公司可以称为拥有竞争力，但与企业核心竞争力的概念要求还有一定差距。换个说法，该公司并没有建立可支撑企业基业常青的战略性业务，凭借的是勤勉和匠心，在短期内赢得了良好的利润回报。这不是战略意义上的多元化，而是运营多元化。

理论上说，运营多元化是不可以称之为多元化的，多元化是战略命题。这里只所以提出运营多元化概念，就是提示企业，不可将运营多元化与战略多元化等同起来。反对没有核心竞争力的企业追求战略多元化，但运营多元化是值得鼓励的；如果因为短期内运营多元化使企业日子过的舒适，忽略了核心竞争力的选择和培育，将可能错失企业战略转移的时机。

三、应天时还是以人和求地利

“天时、地利、人和”，是中国人千百年遵循的成事儿条件，众多周知、一目了然。但在多元化决策中，深度辨析大有裨益。

当年，辣味从湖南、四川、重庆向全国快速浸润时，清热去火的凉茶迎来了“天时”。“怕上火，喝王老吉”把握了这一天时，快速缔造了业绩神话。当这个“天时高地”被王老吉占领以后，众多凉茶饮料比王老吉吆喝声大的、营销手段好的都有，但难以挑战王老吉的“斑竹”地位。

“天时”带给医药商业行业的影响同样是巨大的。2000年前后二十年，医药公司数量、效益、规模走了积极向好蓬勃发展的一程；进入2010年之后，不管规模大的还是规模小的，排除部分公司商业以外业务的盈利，基本上都感受到了“日子不好过了”。“天时”对群体命运的影响可见一般。

医药流通企业不论在多元化战略研究还是战略转移，在选择项目时，除了核心竞争力，还应该对业务项目所处的“天时”作出清晰的判断。自行车曾经是抢手货，一台自行车利润5元钱时，有企业用运动自行车走向巅峰；运动自行车竞争激烈时，有企业开始了电动自行车的暴利时代；电动自行车暴利接近尾声，有企业开始个性化自行车业务甚至战略转移到锂电开发业务……生存是硬道理，在不同的“天时”，总会有新的机会隐藏在竞争冲突的背后，率先发现“天时”所给予的大机遇，可以让企业多元化道路风险更小，事半功倍。当企业绞尽脑汁要为市场提供什么的时候，不如去悉心领会市场下一个机会在哪里？有医药企业格言说，“微小的创新可以改变世界”，这微小的创新机会就在天时之中。医疗体制改革导向是当前医药市场“天时”的因素，消费者需求的变化是比医改更重要的天时，企业在思考多元化时，对“天时”的体悟洞察为第一要素。

“定位”和“执行力”将“地利”与“人和”诠释得更加透彻。企业在多元化研究中也认识到，不得“天时”的“定位”和“执行力”是舍本求末的行为。医药商业在进行战略多元化或战略转移决策时，对天时、地利的判断需要超人的智慧和能力，判断失误其对新项目的投入将难以持续。如若干年前某企业开展的医药购销电子商务平台，其看中了公共交易平台的“地利”之便，但当时，医药市场大环境的“天时”不到，其依赖政府关系“人和”，逆天时而做，其结果是倍受诟病、难以持续。相似的，目前有些商业公司，凭借政府关系之“人和”，违背“天时”，通过托管、电子商务、招投标规则特权等，强占“地利”之便，通过不公平的竞争规则，违“天时”而开展所谓的多元化，恐难善终。

多元化决策、项目选择和策略创新是一个活话题；医药流通企业相关的多元化业务机会众多，这不是钢铁、机械等一般行业所能比拟的。但是，再多的奇迹也脱离不了本质：多元化的基础是核心竞争力，专业化是多元化的前提；多元化项目选择不可以逆天时而动，不论你有多么强大的政府背景；洞察机会比创造机会更有价值；多元化是专业化成功基础上的主动行为，而不应该成为艰难现状下的救命稻草。对很多企业来说，多元化是一种无奈的选择，其根本要么是战略选择错误，要么是专业化发展能力欠缺。（史万奎）