亚伯拉罕·林肯说过：“如果知道我们现在在哪里，并知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果，就应及时改变我们的方向。”刘殿波一定是非常清楚绿叶的今天如何得来，才会“从不怀疑”全球百强的前途吧。

伴随着中国经济的巨大成功，中国企业的成就也为世界瞩目。在优秀的光环下，一些企业会沉醉于往日的辉煌，一些企业因为没有持续创新而逐渐失去活力，也有些企业虽然发展历史不长，但能清醒地看到未来竞争的挑战以及全球化的考验，因此从未停止向国际卓越的企业学习、靠近，坚守自主创新，着眼国际化的未来。

在中国制药行业，绿叶制药集团是被打上了“创新”与“准国际化”烙印的一类企业代表。

绿叶当家人刘殿波几年前曾对外表示，绿叶要力争在2020年晋身世界制药工业100强。在当前国内国际多变的经济形势和产业环境下，这样的目标是否依旧？如何实现？

国际化和声

 对于整合国际资源，第一自已要有“料”；第二，你要清楚自己要的是什么。

 记者：绿叶的经营情况如何？国际化进程顺利么？

刘殿波：绿叶目前仍然集中在处方药领域，今年的营销总体稳定，上半年基本达到预期水平，相信会高于市场平均增长。

国际化是绿叶多年坚持的方向，绿叶一直在开拓血脂康、绿汀诺等产品的国际市场。目前，我们的海外销售还是以东南亚和非发达国家居多，同时也在做欧盟市场，而我们最着力也最看重的是在美国FDA的新药注册研究，目前我们有多个药品在进行美国FDA临床研究和临床申请。

记者：有哪些国际化准备和规划？

刘殿波：绿叶的市场重点绝对以国内为主，但同时，我们也有国际化布局，这和绿叶全球新药注册进度相匹配，尤其看在美国FDA的新药注册进度。可以说，绿叶之前主要精力都放在国内，海外销售份额还很小，但国际市场对绿叶和对中国其他企业一样都是非常重要的。相信3~5年，或再远一点，7~8年后，随着产品的国际注册成功，绿叶将更积极地开拓国际市场，推进产品的国际化。 

记者：国际化意味着要整合国际资源，绿叶打算怎么做？

刘殿波：整合国际资源，有两点很重要，第一自己要有“料”，要值得整合，别人才有兴趣和你合作。与跨国公司合作，我们的战略优势是熟悉中国市场，有自主创新能力和国际合作经验，这样对方才觉得你是有价值的，才会和你做资源整合。绿叶感受很深，近两年全球大公司来找我们的很多，前5年还相对较少，我想这要归功于绿叶自身价值的提升。

第二，你要清楚自己要的是什么。如果你的目标不明确，不知道资源叠加之后的价值何在，对方找你的意义就不大。此外，整合国际资源，也是一个循序渐进的过程，企业到了一定阶段，有明确的开放式合作意识和成熟国际团队，才容易达成合作，也更有希望合作成功。

 让文化自然生长

 要让文化成为组织每个人的习惯，要有耐心，让新文化慢慢长出来。

 记者：走向国际化的企业，往往文化上面临考验，绿叶在企业文化方面有何考虑？

刘殿波：文化是将来中国企业走向世界要面对的问题，绿叶走国际化之路也必须有相适应的新文化相匹配。不过，文化是自然形成的，不可以说变就变。

最近一年，绿叶已经在发展新文化，包括客户导向、成就员工，以及高效运营等，以适应战略目标的需要。文化是公司实力的重要组成部分，能影响公司的组织结构、人力资源、运营模式以及利润等，我们发展新文化，提倡全员参与，建立意识，付诸行动，最终使新文化成为员工的自觉行为和习惯，这一定是需要一个很长的过程，甚至没有5~10年都不够。

我们注重公司18年发展中带有普世价值的价值观传承。要继承企业基本价值观和组织信条，一些文化的根本，只要组织存在，100年都不会变，国际上的百年企业也大多如此。今天，适应新的发展需要，绿叶还要将基本价值观融合新时期倡导的文化要素，经过长期沉淀，真正形成新的文化。

文化对一个企业至关重要。从企业国际竞争力角度出发，尊重每个国家不同的文化背景，做到开放包容，不能强求他人全部认同自己的价值观，这样有利于形成一个尊重包容和兼收并蓄的国际化企业的文化氛围。

事实上，文化是自然形成的，不是仅仅靠强化灌输或制定文字就可以实现。要让文化成为组织里每个人的习惯，还需要有耐心，要让新文化慢慢地长出来，变成企业的竞争力，引领和推动企业朝着既定的目标方向发展，要有耐心，用10年、20年去实现。 

柔性变革

 变革需要坚定地去做，但也要柔性地推进，不能疾风暴雨。

记者：绿叶如何适应当前的经济与社会变化？

刘殿波：国家经济的兴衰带给产业的思考就是，我们要踏实地追求有科技含量的增长或者说有质量的增长，不能太急功近利，追求短平快，要培育企业长远的竞争力。

企业的持续变革同样重要。绿叶走过18年，制定了2020年的中期战略目标，也有自己的发展策略。营销方面，我们近5年有一个较快发展，经过几次的并购重组，集团的产品结构明显优化，具备了市场发展的基础。但资源还需要集中，一些业务还有待进一步整合。所以，绿叶2012年要重点推动集团化营运整合，这是着眼于未来而进行的变革与调整，现在看起来变革力度还是蛮大的。

今后，绿叶在战略方向上将更加聚焦，包括肿瘤、三高（血脂、血压、血糖）和中枢神经系统疾病等领域，这是整个集团至少未来10年要聚焦的重要领域。我们的国内、国际BD以及国际合作业务也都是围绕这个方向在开展，同时，研发、市场营销、资源配置等各方面都要更加聚焦。

记者：变革需要勇气和智慧，也要冒一定风险，你们是如何推动企业变革的？

刘殿波：其实，绿叶18年历史过程中，变革一直在发生，只是变革的力度和形式不同。我们目前的变革不会像跨国企业那样，一下把上千人员裁掉，这个我们还做不到，也不会这么做。我们会全力推动变革，但会是“柔性变革”，先让大家理解，在理解中变革，把握多方面的平衡。变革并不容易，在中国做企业变革，一定要这样，不能太刚性和教条。 

改革需要耐心和时间，而开弓没有回头箭，唯有向前。另外，要比肩跨国制药公司，绿叶的品牌也需要进一步强化和提升。 

企业家的特殊技能 

■刘正午 

专访前，刘殿波自嘲企业仍缺乏里程碑式的飞跃，没有特别大的增长，尽管他对绿叶18年来的发展和个人倾注其中的努力是自豪的，他对企业的未来是充满信心的。不过，他的谦逊也是很真诚的，因为如今在他心目中的市场和竞争，是放在全球大舞台上的，面对辉瑞、赛诺菲、拜耳这样的跨国制药巨头，绿叶真的还只是绿叶，称不上焦点中心的红花。

交流中，刘殿波还谈到做人和做企业的哲学“都是要把自己变成不一样！要刻意对自己严格，逐步摆脱原来的陋习，追求完美高尚，形成和别人不一样的习惯，慢慢形成个性、气质，这个自我进化的过程很重要。”这颇像一个企业家的自省。

一项关于企业家精神的研究认为，企业家精神不仅是组织健康长寿的根基，还是一个民族和国家经济兴起和创造奇迹的动力。

绿叶是幸运的，10多年前的创新布局，让绿叶有了更好的市场利器和对外合作的筹码，大胆并购让他们获得了较好的资源配置，专注健康事业和聚焦企业市场让他们更集中精力，重质量、讲原则让他们避免了规模扩张的风险。

如果深入探寻，多年来的研究认为，企业家精神就是企业家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，包括创新是企业家精神的灵魂，冒险是企业家精神的天性，合作是企业家精神的精华，敬业是企业家精神的动力，学习是企业家精神的关键，执著是企业家精神的本色，诚信是企业家精神的基石。

由此看来，绿叶以及当今中国的一些药企确实有希望走出世界级的企业家。