渠道是医药企业产品营销最重要的“行走之足”，得渠道者得天下，仍在目前多渠道并存、新渠道不断突涌的格局下仍占有举足轻重的现实地位。在生产过剩，产品同质化严重的买方市场年代，市场发展的定律往往就是这样：做品牌如果没有好的渠道，产品就卖不出去；不做品牌如果有好的渠道，产品也许就能卖得出去。

渠道与品牌角力

随着医药企业营销理念的升级、市场竞争和信息技术的双重驱动，许多医药企业的营销渠道正在悄然发生改变，体现出更为明显的关系化、扁平化、个性化和互动化等渠道变革趋势。在这种浪潮下，商品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力和可用性，能更好地满足消费者的需求，使得消费者得以满意地接收。

渠道随着医药企业和产品的发展而不断变化，一是渠道下沉，代理渠道扁平力度加大，三四线市场成为市场重点；二是优化二线市场，帮助更多的二线市场经销商搭建平台，厂商携手共渡难关；三是一线城市战略调整，更多趋于直营；四是项目代理与自营渠道的建设；五是电子商务的开发。

此外，渠道正在削弱品牌的形象传播效果，医药企业品牌的形象越来越模糊，而渠道商自身的形象却越来越鲜明突出。强势渠道已逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品而言，未来品牌的影响或将退居其次。所以渠道商OEM的产品便在无形中成为了各品牌厂家强势的竞争对手，这样，消费者在终端渠道感受到的几乎完全是来自渠道的形象冲击。 

因为渠道已经越来越强，只要是依靠中间渠道进行商品流通的医药企业，品牌的发展必然要面临着来自渠道商越来越大的压力。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌就更不用说。中小品牌想迅速扩张做大，一般都喜欢选择强势渠道商进行合作，但通常又因为实力不足受制于渠道商，留下许多不稳定因素。于是，中小医药企业不得不在渠道上寻找赢得主动的“关键推手”。

资源协同作用

在营销战略上，医药企业需要考虑如何通过战略上的修正，在与合作伙伴的互动中，获得资源利用上的协同效应。所以，产品生产方在选择行业内的渠道合作伙伴时需做到谨慎契合：一是界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益；二是厂家和经销商之间应建立共同的远景，使渠道成员获得长久成功而不仅是短期效益；三是建立一整套评估体系，既要重视经销商的从业经验和价值观，又对其现有的经济实力和规模的要求相对灵活；四是最大限度利用各方的资源，实现厂家与经销商风险共担的间接渠道合作。

除此之外，为拓展渠道，产品厂家还可进行所谓“跨界经营”。“跨界经营”对相互合作的医药企业而言，在营销能力上会提出更多挑战。 

利益“准”分配

目前渠道的弊病主要是渠道内利润分配的不公平，投资者没有得到相应的回报、出力者没有得到相应的利益，在价值链上渠道成了最大的收益者，拿走了最大的一块“蛋糕”，甚至有些渠道成了“山寨土匪”，靠压榨代理商获得利益。医药企业在寻找新的更为领先的渠道模式过程中，必须对渠道利益进行“准确”分配。渠道变革也好，创新也罢，根本就是让品牌厂商获得持续盈利与发展的能力，从根本上解决渠道利润的再分配，只有合理的分配机制，渠道才能长久发展。

如果医药企业给经销商带来的利润很小，经销商和医药企业解除合作关系以后，经销商仍可赢利，但医药企业就无法掌控住经销商。所以对经销商的掌控，除去上面的服务，还要在利益上把控，要给经销商足够的利益。换句话说，医药企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这样，才会让经销商在和医药企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才能掌控住经销商。

以往谈渠道变革，更多的是以规模扩张为导向的掠夺性的渠道深化，通过渠道深化获得更大规模的销售业绩。而渠道创新应该以品质为方向，温和变革，通过渠道创新在规模提升有限的情况下获取更多的渠道利润。如果医药企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益，这样通过掌控经销商而形成一流的渠道，才能实现真正的网络为王。