OTC产品营销模式众多，且必须与时俱进，目前各大企业都有自己的模式和优势，这也是终端的需求，大工业与大连锁强强联合，中小连锁和中小药企相互匹配。具体而言，笔者总结出十大模式并分别做一评述。

大企业品牌广告

马力：

OTC的行业本质是自我药疗，也就是消费者自主选择和购买产品，消费者选择OTC产品的依据就是品牌，因此笔者认为，OTC竞争到最后一定是品牌的竞争，这也是很多企业坚持打品牌广告的原因。

一旦成为品牌企业，产品溢价能力就会明显比完全同质化的产品高出很多且销量大。此外，培育出一个品牌产品，成为品牌OTC企业后，因为有企业的品牌背书，该企业没有做广告的二线产品也可以比其他同质产品的价格高出很多，而且容易卖。

这一模式也遇到了挑战，愿意现款的商业越来越少，且不愿压货、压库量太多，这是因为商业公司库存管理理念发生了转变，认为零库存才是最好的库存管理，开始计较资金成本。随着商业公司库存考核制度的建立，商业公司不再愿意压货，这就要求商务工作重点要放在深度分销。

处方带动

马力：

在不少OTC产品的营销中，处方对OTC销售的带动作用和媒体广告等同，也就是我们常说的“医生是广告、处方是媒体”或者“处方是媒体，医生是广告”。特别是在媒体广告价格越来越高但对销售产生的影响力越来越低的时代，处方带动OTC模式在一段时间内还会维持，但随着广告品牌影响的扩大，这一功能将慢慢变弱。

很多企业采用这一模式，如步长、同济堂、正大天晴、济民可信等。不少产品先做几年临床推广，OTC市场自然有一定销量，企业和产品被消费者和终端逐步认可后，再慢慢独立出OTC团队。这一模式还将继续，关键看企业是否愿意彻底转型，重新建立OTC渠道和市场。

KA连锁高毛利

马力：

随着场地租金和人工成本提高，连锁药店的经营成本逐步趋高，主推高毛利产品是必然趋势。

主流连锁药店集中度越来越高，议价能力越来越强，其销售的产品将成哑铃型，一头是注明品牌厂家的品牌产品，一头就是自有品牌和高毛利主推产品。一些先知先觉的OTC企业，率先给连锁贴牌，提供较高毛利，依靠终端推力，做大销售。工业企业的这一营销模式将随着药店集中度提升更加显出优势。这种生存方式更有前景，因为它顺应了连锁药店盈利模式的发展变化趋势。

品牌工业可用两种方法介入这一模式，一是把二线品种交给连锁做高毛利主推，二是品牌产品做成连锁专供的大规格相对高毛利产品，让主流连锁主推。

人海战术

马力：

东北一些大企业采取这一模式：省、市、地、县逐级现款底价承包，由基层人员把产品卖到各级各类终端，一般是第三终端和中小药店以及大的社会散店。

这一模式将随着基药的逐步推进以及新版GSP实施及其他监管政策的到位执行日渐式微，趋于没落，但短期内还有一定的生存空间。这个模式不可复制，且问题丛生，相关企业必须尽快转型！

渠道深度分销

马力：

采用这一模式的OTC产品都是普药、大普药（品牌OTC产品）和新普药，依靠一二级商驱动，实现销售，尤其是同质化严重的普药，商业卖哪家货区别不大，关键是渠道深度分销的各项工作是否做到位。只要商业利益高、三员奖励到位、商业客情关系到位、纯销型（配送型）商业选择准确，就能实现销售。

目前，市场上还有一群定位清晰的配送型商业，笔者曾将这类纯销型商业命名为临终端渠道（只把产品销售配送到终端，不做批发调拨业务），这类商业可以逐步做大一些价格体系控制得比较好的产品。

临终端渠道商业有自己特定区域内的终端网点，在产品毛利率要求相对较高时（约15%~30%），他们会给自己的业务员下达任务，可以做大这些产品。

OTC企业采用这一模式，只要规划好临终端渠道，将深度分销、渠道管控、渠道规范、渠道客情、渠道促通（非促销）、渠道优化进行到底，就一定会有销量。

全国或区域招商

马力：

当前能够存活下来的代理商都是推广型商业，都有人员、网络和客户资源，大都成立了自己的公司，有些是区域代理，也有OTC全国总代理公司。他们一般对产品遴选标准高，资金平台小，业务覆盖相对单一，可再细分为医院代理型、药店代理型和推广外包型三个亚类，但对代理产品的毛利率要求极高（50%~80%）。

处方药销售主要采取招商模式，其实招的是有实力和有医院销售网络资源的医药代表。

自从2005年海王开展自有品牌高毛利主推以来，大部分OTC的个体代理商（个代）逐步退出历史舞台，但具体到全国各个区域仍有极少数有实力的代理商，成功转型为总代理公司或区域代理公司，极少数与商业和连锁关系极好，或者拥有独家产品资源的个代，挂靠在商业公司，仍然坚守OTC代理商工作。

代理商其实是厂商的延伸，他们代表厂家做相应的服务工作，设置产品经理，做各种OTC销售规划、物料、培训、促销、推广服务等工作。

这些代理商可分为以下几种类型：全国总代理从工业拿到产品后，再利用已经建立起来的全国网络，在全国范围招商，且基本上定位专业化，以妇科、儿科、中药、肿瘤药等品类为主，在每个大品类形成自己的独特优势。还有一些省级代理商和市级代理商，有自己终端和业务员及商务队伍，在一个小区域精耕细作，也有建树。

采取总代理模式的工业企业，往往没有自己的人员队伍，或者没有能力管控终端、规划渠道，命运掌握在代理商手上。笔者不太看好这一模式，因为有些代理商唯利是图，不会快速投入把产品做得很大，害怕被厂家取代。另外，厂家大多以很低的底价给到全国或区域总代理商，也没有空间来做更大的推广活动，培养自己的团队。

这类工业企业近期内生存不成问题，最大的问题是要控制产品品质、销售价格以及区域，缓慢增加或保持市场容量。

中小连锁联盟主推

马力：

自2009年10月至2012年1月，中国医药物资协会先后主导成立14家省级药店联盟，覆盖全国18个省（直辖市、自治区），共有成员单位549家，门店总量17705家。

随着各地省级采购联盟、散店联盟蓬勃发展，大型制药企业忽视的零售市场，被一些中小制药企业，依靠联盟主推模式，取得一定的销售量和市场份额。来自《2011中国省级药店联盟发展状况》蓝皮书的数据显示，2011年，上述14家省级药店联盟进行73次联合采购，联合采购的商品市值12.25亿元，通过联合采购降低商品价格最高的达到10%，最低的为1.4%，总体平均降低商品价格为4.1%。

据蓝皮书介绍，“未来几年，中国医药物资协会将继续推动省级药店联盟建设，完成全国总体布局，达到25家联盟，覆盖全国各个省市区。”

积极地介入联盟，依靠联盟的力量，把自己的产品做起来，是很好的选择之一，也是较快捷的途径。

适量品牌广告

终端强力跟进

马力：

采用这种模式的成功企业比较多，如浙江康恩贝、昆明滇虹药业等。李时珍医药集团去年表现突出，该企业依靠地面终端人员、培训、专柜强力跟进，销售稳步扩大。康美药业股份有限公司则采用企业品牌形象广告加人员终端推广模式。

控制营销

一镇一店铺货

马力：

选择性铺货，或称为街区铺货，一条街只铺货一家重点终端，以规避价格战，提高终端推力和忠诚度，浙江为诚医药就采取这一模式做大中成药。该模式的根本是提升渠道和终端的价差空间，提高终端毛利率，且由于铺货极少，规避了终端之间的价格竞争，终端也就有了信心和推力，利用“二八”原理，产品也能上量，但这还是中小企业的玩法，产品较难持续做大。

蒙派

马力：

无底线媒体炒作，更狠，更快，更邪乎。操作这一模式几乎要垄断一些媒体资源，以电视专题片、广播热线、报纸软文的方式狂轰滥炸式传播，常常扩大宣传，短期炒作某个产品赚快钱，然后不停换产品。靠良好的地政关系不怕违规和罚款，甚至听说有的先把罚款交给相关部门，然后大打广告。

蒙派模式必将没落，目前还想进入的企业应该警惕。