伴随着辅仁药业集团的经营变革，子公司同源制药根据自己在中药注射液、中药口服液、滴剂和膏剂方面的优势，成立流通事业部、终端事业部和新药事业部，希望通过专业化分工，在各个板块都实现有效突破。

新药事业部主打的3个全国独家品种（清热解毒类、镇痛类中药注射剂和润肠通便类口服液）未经过专业规划，一直处于自然销售状态，销量有限，市场影响力不大。该部门新上任的王总深知，全面撒网的成功几率不大，只有在一个阶段内定位于某一个品种，集中爆破，才可能成功，于是根据以前的销量和市场需求情况，选择复方半边莲注射液（清热解毒类中药注射剂）重新定位，实施专业化营销。

但这个产品只能肌注不能静滴，而且只进入了个别省份的医保目录，势必影响产品上量。之前遗留下来的市场出货价格不统一、招标价格混乱、操作渠道定位不清等一系列问题都让王总无从下手。迫于公司的销售压力，同时要承担产品的市场销量，他没有时间停下来深入研究产品，然后拨乱反正，只能在1年时间内分几大步调整，逐步扭转局面。

1.实施立体招商，强化市场保护

临床产品生命周期的长短和产品价值是否最大化与市场保护的程度息息相关。首先从市场保护做起，根据产品的市场调研和客户反映的程度，制定全国统一的出货价和临床销售政策，对现有产品卖点诉求模糊、临床资料不全和市场物料不够的情况进行完善，全面支持市场开发。

在此基础上，结合当前操作有效的招商策略，实施集传统电话、广告、网络、短信、展会于一体的招商结合人员市场招商的策略，不断发布产品信息，通过电话沟通和人员拜访扩大招商效果。同时，充分利用市场人员的优势，探索产品与当地市场相结合的营销模式，最大限度地提升产品的市场影响力。

第一步调整在紧张有序中进行，3个月后，产品的市场影响力有了很大提升，产品销量也有了一定起色。王总仍不放心，毕竟临床品种的这种普药操作手法，始终不能将临床市场做深、做透，还需要进一步完善经营策略。

2.强化物价、医保和招投标，逐步实施学术营销

前期梳理产品基本信息的时候，招投标部提供的一份报告始终在王总的脑海里挥之不去，报告指出，该品种几乎在所有省市的非基本药物招投标中都可以中标，但中标价格参差不齐，高的达51元多，低的只有19元多。中标价混乱的结果是，下一个周期相关省份非基本药物招标的参照样本不一样，导致中标价格越来越低，临床操作空间有限。

王总果断决定，以后凡涉及招投标的省份，招标报价必须达到临床要求的相关扣率以上，达不到这个扣率的一律弃标，下一个标期重新申报（重点市场除外）。同时，要求各省级经理关注所在省份的医保或新农合药品目录的调整情况，积极解读当地政策，对产品进行申报工作。同时，责成市场部人员开展产品研究工作，制作临床学术会议必须的各类宣传物料，在省内样板市场，结合经销商临床学术工作的开展，在专业媒体有针对性地推广。

由于全国各地招投标时间的差异化，这项工作经过近1年时间才基本完成，产品月均销量比刚接手时翻了近3倍，重点市场的样板效应更明显，产品的上升势头较为强劲。

 3.切分小众市场，走差异化道路

随着产品销量的增加，一些临床问题也随之产生。由于不能静滴的硬伤无法解决，想要实现更大的销量腾飞，除了公司和临床代理商卖力推广外，还需要对产品进行更全面的包装和策划。

如何定位和传播，才能让产品从目前的小框框里跳出来，获得更大的发展？经过和市场部产品经理沟通，并征求专业人士后，一条清晰的思路终于浮出水面：从清热解毒的功效着手，找到相关适应症，这类适应症不严重但又必须解决（比如粉刺和青春痘），临床验证后，更换产品包装和规格，实现升级改造。

产品升级改造不是一朝一夕的事情。王总深知，随着新医改下公立医院改革的推进，临床这条路必将越来越难走，也需要更加专业的操作手法，但正如某本书中所述：生活的精彩，在于发现问题和解决问题的过程！