2011年对于医药流通企业来说，充满了挑战和机遇，这种挑战和机遇在2010年底就初见端倪，或者说已经被行业内各层经营者充分认可。2010年的医药行业经营环境被行业内成为“寒冬”或者称为“即将洗牌”，也有的说2011年这种洗牌将真正的来临，我认为有一定的道理，但也不尽然。所谓“洗牌”，是把一副牌全部放下，所有顺序全部打乱，不再讲究任何打法，在这个过程中，你可以改变规则，也可以改变人员，也可以放弃不做，也可以换成麻将继续来打。

而且把行业调整或者叫变革称为“洗牌”也不确切，因为打牌存在“赌”的性质，医药经营不能“赌”，是需要踏踏实实经营的，整个过程中不能存在虚假的成分，否则迟早会出现问题的。 2011年医药商业企业该如何调整自己的战略思路，这要从2010年以前的经营思路上去总结，在2010年可能众多的医药经营主体已经感觉到了“终端”的味道，有人把2010年的医药经营成为“革命”，充分说明了2010年的“火药味”，国家政策和实际的经营环境给医药经营者带来了众多的冲击和震撼，种种风险让经营者不敢小觑。 2010年，我国医药经营环境存在以下几个特点：规模小、经营质量差、抗风险能力弱的中小型医药流通企业步履维艰；资金实力差、费用率高、纯销率低的企业发展困难；上游工业企业对各级经销商的要求逐渐苛刻，没有终端网络的医药流通企业将面临淘汰；各级医药物流企业缺乏创新管理意识，缺乏核心竞争力和准确的定位，只是靠经验和吃老本。针对2010年医药企业的经营状况，2011年度我们到底该从哪些方面入手进行调整呢？我们该以怎样的思路来面对国家政策的调整带个医药行业的机遇和挑战呢，我认为应该从以下几个方面入手：

1、  工业企业转变营销模式，商业企业转变经营思路。 2011年1月17日，为规范和推动新形势下医疗机构药品集中采购工作，卫生部、国务院纠风办、国家发改委、国家工商总局、国家食品药品监督管理局、国家中医药管理局联合签署《关于进一步规范医疗机构药品集中采购的意见》（下文简称意见），宣布将全面实行政府主导、以省（自治区、直辖市）为单位的网上药品集中采购。在《意见》中，有两方面的改革备受瞩目：一是网上药品集中采购将全面实行政府主导；二是药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标，以减少药品流通环节。药品集中采购规则的进一步发展变化必将伴随医药行业又一轮的洗牌，药品生产市场集中度将进一步提高，大型药品生产企业将从中获益；与此同时，药品流通商业格局将会随之改变，大型商业公司的市场占有率也将进一步提高。那么，新的集中采购规则究竟将给行业带来哪些新的影响呢,我们拭目以待。

作为制造商，可以最大程度的减少成本，杜绝批准文号浪费，减少资源投入，减轻经营风险，提高公司经营质量，快速回笼资金，提高公司经营效率，在实际经营中掌握大部分支配权，无需组建自己的销售队伍，只需要组建一支纯粹提供服务的队伍即可，而且利润来的比较直接，企业可以轻装上阵，从容面对行业内的各种机遇和挑战。而作为医药商业，如果内部管理和外部管理都能跟上的话，可以在工业企业的许可范围之内最大程度的发挥自己的经营优势，因其独享的区域保护可以减少因产品价格混乱而带来的投入浪费，可以在代理权限范围内最大程度地把握市场主动权，最大程度的获取经营利润，同时可以额外获得厂家的广告冠名支持和培训支持，提高企业的知名度和内部管理水平以及对客户的掌控度。

目前，这种合作方式可能会在不远的将来普遍推广，因为这种合作方式是建立在工商企业互惠互利的基础之上，可以实现工商企业优势互补，为医药市场的有序经营创造良好的发展方向，这种方式改变了以往的工商合作模式，也打破了传统的医药分销业态，同时也适应了了国家政策的倡导和要求，可以减轻药品经营和流通环节，降低药品价格。从长远的角度看，这种模式促使了医药经营主体的战略定位，是医药企业由粗放经营向集约型经营转变的必由之路。行业规模集中，企业管理集约。

《意见》明确指出：药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标。由生产企业或委托具有现代物流能力的药品经营企业向医疗机构直接配送，原则上只允许委托一次。如被委托企业无法向医疗机构直接配送时，经省级药品集中采购管理部门批准，可委托其他企业配送。在此背景之下，医药企业过去的全国药品总经销模式如何进行改造？区域市场的配送模式如何选择？

坚决压缩流通渠道的指导原则对现有流通渠道格局将产生什么样的影响？以上命题必然成为工业与商业共同关心的话题。目前我国医药经营企业普遍是规模小、利润水平低的中小型医药企业，数量多、规模小、管理乱、盈利水平和抗风险水平低是其主要特点，受2010年金融危机影响，好多中小型医药企业纷纷面临倒闭和经营困难，原因是好多企业特别是近两年新成立的公司，相当一部分靠银行贷款来维持，随着金融危机影响的逐渐扩大，这些企业迫切需要进行调整，否则就会被市场淘汰。近几年来，民营资金作为主流资金充斥了医药批发业约40%的份额，以后几年，这个比例还会继续加大。从证券市场的反应看，医药企业中的上市公司也凭借其强力优势而进入医药物流企业，如桐君阁通过兼并和收购确立了自己在北京和四川的商业地位，种种迹象表明，许多医药公司因其经营费用率高、销售半径短、管理经营质量差、信息化建设低等诸多因素导致无法正常经营，在当地政府的大力支持和撮合下，纷纷寻找有实力的大公司的兼并收购，从而解决生存和发展问题。除了兼并和收购能够解决企业之间发展失衡的问题，在政府调控下的行业集中也是企业实现新的发展的思路之一。如河北省石家庄市政府牵头筹建河北医药产业物流园，最大程度的在政策上引导和帮助本土企业实现规模化，提高本土企业的影响力，创造集区域优势、专业优势、网络优势、资源优势、品牌优势为一体的大型综合性医药产业集团，也是企业的发展之路。

作为经营主体，企业自身的管理创新才是企业生死攸关的大事。虽然资金短缺是企业经营永恒的话题，但企业资金的多少并不是企业能够健康发展的主要因素，创新管理才是企业发展的保障。在国内，有好多企业是临时拼凑起来的，有相当一部分企业的老板是没有任何医药销售和管理经验的，这也就决定了该企业生存的先天不足。

2、  占据终端市场，掌握市场话语权 2010年，众多厂家都在终端市场上有新的收获和认识，也验证了近年来许多权威专家的预测，终端市场产生的实际经营效益已经让大多数厂家享受到前所未有的收益。2011年的终端市场依然是狼烟滚滚，各种资源的配置依然需要围绕终端市场展开，只有掌握了终端市场，才能最终的赢得市场发言权。生产企业自建终端或者委托开发终端市场依然是一条必须要走的路。最近与我公司合作的两家知名生产企业的省区经理都在紧锣密鼓的招聘终端市场促销人员，从他们公司今年的营销方案得知，2011年依然是把终端市场的覆盖当做全年的工作重点，深度开发终端市场的模式和创新依然是各生产厂家和经营企业必须考虑的问题。那么2011年终端市场如何做，如何实现终端市场的全覆盖，作为医药流通企业，我认为应该从两个方面开展工作，

一是立体设计营销团队，

二是三维动态管理。

所谓立体设计营销团队，即在组织营销团队时，除了要有负责流通的销售队伍，还要专门成立直供终端的销售队伍，这两个队伍的负责人不能是一个人，要互相独立，还要优势互补。然后再成立专门的售后服务队伍，这可能在目前大多数企业还没有这样专门的队伍，但我相信，在不久的将来，各企业一定会有这样专门的队伍，当大多数营销招数弹尽粮绝之际，就是要靠服务来赢得客户欣赏。

三维动态管理，也是针对立体营销团队展开的，以后的企业管理方向，不论是组织架构还是考核方案，甚至是企业的经营思路，都必须是动态的而且是透明的，与世界同步必须要敞开心扉，若成知己必先知彼，这是企业经营中必须要重视的关键环节。医药流通企业必须要在行动上和合作伙伴保持同步，还要在思路上做出表率，即做到“榜样在前，专业为先”，把自己打造成一座没有围墙的堡垒。在终端市场工作中不是单求数量，而要求质量，改变传统的终端概念，管理重心不但要“下移“，还要务实，方能在2011年的终端市场大战中取得胜利。

4、渠道建设：最近，两会结束后对医药行业以后的发展方向似乎已经产生了重大影响，缩减流通环节势必影响上游工业企业改变或者调整自己的营销模式，规划、扁平、下沉、分销、服务等关键词即将成为工业企业工作的重点。工业企业对商业企业的要求将会越来越苛刻，没有终端渠道和网络的商业流通企业将会让工业企业失去兴趣，商业流通企业在供应链中的价值取向将逐渐改变。商业流通企业必须在不远的将来调整自己的思路，和工业企业一起进行区域内的渠道建设。渠道建设的原则是清晰、简洁、增长，这也是IBM集团在2011年制定的渠道要求。服务上要让和我们合作的伙伴从合作第一天开始就能收益，这就要求我们从客户服务网中寻找工作中的不足，让合作伙伴清楚的看到我们的成长和步调，提高服务的宽度和深度，所有的激励方式都会不打折扣的传达到客户手里，我们的业务人员要和客户始终保持浪漫的玫瑰色心情。最近，我走访了国内几家做的比较好的客户，以坐落在徐州的江苏润东医药为例，在国内众多企业感觉到产品滞销或者经营不景气的时候，我看到的该公司却是一片繁忙的景象，整个开票大厅非常火爆，客户订单之多让仓库分拣人员放弃了周末休息时间，虽是周末，感觉不到一点点“医药寒冬”。据该公司采购部权经理介绍，该公司主要以终端为主，他们的业务主要在周一到周五。结合国家医改制度，可想而知，该类企业必将能够吸引工业企业和医药流通企业的眼球，该公司的发展空间将会越来越大。  

5、              资金观念的重新定位和认识。我认为，资金的闲置和滞销库存没有什么两样。医药行业和其他行业不一样，特别是医药流通企业，如果靠吃老本，那不是经营企业，我们经营企业，讲究的就是一个字：快。这需要从三个方面考虑，即资金周转快，库存商品流动快，信息反应快。我在拜访客户的时候，经常听到一些企业的老板说“我有的是钱”，我不赞成“钱在老板手里”，从经营的角度上来看，企业的资金应该在“市场上流通”，要么是在途商品，要么是经营利润，资金在帐户上长期闲置，说明没有用好，没有让钱生钱，没有用其产生更大的价值，钱是用来周转的。当钱变成库存后并不是结束，如果形成不良库存，超过资金周转周期，同样也是不合理，所以一定要及时关注在库商品的库存天数，结合付款方式对库存商品制定严格的消化时间，按照定期、货到、预付等情况设置合理的监督周期，促使商品快速消化。其次，对信息的反应和处理速度也是对资金快速周转和合理使用的促进，如银行利率调整、国家的政策导向发生变化、某种产品的质量问题等信息，直接影响我们对资金的投放和利用，因此，我建议把采购付款的审批权尽量下放，在不违反公司付款制度的情况下，把付款审批权下放能快速实现应急反应，及时而又高效的利用资金。目前好多企业特别是国有企业的付款审批需要少则3人，多则7-8人，已经对采购人员的日常付款产生很大的影响。所以，2011年对资金的管理一定要重新定位和认识，2011年的金融环境依然不太乐观，对资金的管理和使用更应该慎之又慎。  

6、              绩效考核的思路创新：考核制度应该关注过程考核而非结果考核，注重长效制度的实施。目前国内好多医药公司的考核制度要么是销售指标的完成与否或者是利润指标的完成与否，注重结果导向，我认为应该从管理过程中要效益，对业务人员的考核如果注重指标的完成，必将与员工的即时收入挂钩，那么员工个人的因素势必对公司阶段性经营产生很大的影响，而这种影响如果是消极的，那将直接导致公司短期的经营困难，因此，我们一定要打破原来的考核思路和方法，注重员工的行为过程管理，如从考核员工的日常销售进度和利润完成进度改变为考核员工的日常行为管理，如每天的拜访客户数量、质量、时间、效率等，让员工的注意力从“钱”转为“前”，即不只是收入问题，还有个人的成长和前程，从而使员工的日常行为和公司的发展思路不谋而合，员工本人也得到综合发展，也势必提高员工的工作效率，从而提高公司资源投入产出比，也降低了公司的经营成本。从长期来看，形成了一种长效激励机制，对公司整体发展大大有利。         

在调整考核制度的同时，还要注意引进一些创新的思维，从侧面对公司的考核制度进行有效弥补。我认为，共赢的概念应该从“工商共赢”延伸为“内外共赢”，即和客户实现共赢后，企业自身和员工也要实现共赢，极大程度的调动员工工作积极性，我在公司就倡导一种全新的利润分配模式，即采用高额提成和高度自主的形式，把每个产品的利润空间计算清楚，和上下游客户分配利润的同时，和自己的员工也要进行利润分配，让员工在每一次销售行为结束后就能即刻拿到部分所得利润，采用当月销售，月底支取的方式给业务人员兑现，极大的调动了员工的销售热情，然后再结合年度考核方案对员工进行长效激励，收到了很好的效果。  

目前，国际金融环境对部分医药生产企业产生了一定的影响，对医药流通企业产生的影响要小于医药生产企业（靠银行贷款生存的除外），而医药流通企业的经营情况远没有以前好过，现在大部分企业内部都存在一种矛盾，即企业的资金状况每况愈下，而员工要求加薪的呼声却水涨船高，企业要求消减人力成本的冲动总是被有价值员工的超乎寻常的工作热情稀释。所以，我们在处理这种矛盾的时候一定要讲究策略和方法，我建议还是从考核制度上让员工看到自己的前程和公司发展的前景，用培训或者动员的方式培养员工的忠诚度，号召员工和企业一起度过难关。在此同时，企业应该加强对员工培训和教育，毕竟未来公司的核心优势还是拥有一支高绩效的团队。