只照别人，不照自己的“手电筒文化”很流行，领导们往往只强调员工的执行力，而不去反思自己的领导力。其实，大部分执行力不够的状况是管理者的领导能力问题，问题不在员工。

你埋怨过执行力么？

一家知名医药公司的老总曾在一次企业内部的战略转型研讨会上向IBM（中国）运营战略首席顾问白立新博士提问：“我们的员工素质不行，我如何去指望他们理解我的战略思想，提出推进建议呢？”这位老总的话表明他觉得战略是他的事，而执行则是员工的事，员工只需要去执行，而大可不必去理解。但在白立新博士看来，如果过度强调执行力，就会造成高层与基层之间的脱节越来越严重。

而后，白立新博士回答这位CEO提出的问题：为了推动战略转型，同时提升领导力，建议把创始人的英雄主义转变为团队领导力。“IBM能够管理千亿美金的企业，依靠的就是领导力体系，你的公司已经达到10亿美元，如果不能迅速构建顺应百亿企业的领导能力，你可能会错失市场良机。”

其实，同这位医药公司CEO抱有同样想法的药店老总并不少数，这是典型的“手电筒文化”——只照别人，不照自己。曾在美信服务过的深圳市睿泰科咨询有限公司总经理曹宏智为众多药店经营者做过培训，总有些药店管理者会认同她所说，但话锋一转：“这些想法都很好，实际上我也有很多好想法，但就是没有办法在底下实施。”也有很大一批管理者遇到这种实施阻碍的问题时，往往“头痛医头，脚痛医脚”。如果觉得商品不行，从外面请个做商品的人，营运不行，则请个做营运的人。曹宏智认为，问题不出在操作环节，而在于领导者自身。北京医保全新大药房总经理李庆福对此表示：“世界明星队为什么打不过冠军队？冠军队不过一两个明星，但所有的事情靠合力完成。合力的组成就是靠领导力。”

曹宏智说：“在海王星辰发展起初，没有可学习的对象，原总经理朱丹带领着一个几乎全是零售生手的团队（大多数人是医生出身）。朱丹拥有很好的战略方向感，很早就提出门店为中心、顾客为导向，而且他也能带着大家一起去门店里布置货架、调整卖场。可以说，他‘能上能下’。”

执行力是个伪命题？

在全球华人(北京)企业顾问中心董事长陈生民看来，领导力是执行力的根源。“一个企业的战略，我们通常看它清不清晰。战略如何能让追随者了解，并愿意共同分享，这就要靠领导力。一个企业的执行，我们通常看它能不能缩短想做和能做的距离，领导力是转换想做和能做的能力。”

当出现各种事务推行不顺时，领导应该先反思自己。“出现这样的局面关键就在于领导者只注重业务、制度方面的管理，而不注重价值观的沟通，结果领导的意图无法获得下属的准确响应，使得业务活动在具体执行过程中变形，甚至难以实施。”清华经管领导力研究中心研究员、企业发展战略专家秦合舫指出。

“执行力是一个综合概念，是企业文化、机制、组织流程各种因素综合反映的结果。不能责怪员工素质或者意愿低。”倍智人才总裁许锋说。

益策（中国）学习管理机构上海公司董事总经理张勇甚至认为执行力是个伪命题。“都讲执行力，因为执行力是别人去做。不提领导力，因为领导力是自己要做。如果一个领导能够身先士卒，带领团队，激发团队，团队的热情高，然后流程清晰、业务能力匹配的话，根本没有执行力一说。”

连锁行业最讲究复制，包括商业模式与企业文化、价值观的复制。商业模式指每家店的形象、商品、管理某种程度上是一致的。但文化与价值观的传递只能靠人来传递，这需要高层去抓中层，中层去抓基层，看的是领导力功夫。

白立新博士认为领导力是第一生产力，而领导力最终目的是要服务你的客户、发展你的员工。对于“领导力是第一生产力”的观点，他有这样的数据佐证：据全球最佳的领导力咨询公司HEY在全球范围内的研究表明，领导力决定着企业氛围的70%，而企业氛围决定着企业业绩的30%，两者相乘，领导力直接影响企业业绩的21%。

曹宏智也反映，许多门店经理或部门经理也向她反映：“我没有办法去实施，因为不会被老板认可或执行的过程中得不到支持。”HEY在2006年在中国调查的一组数据也证明这并不是少数现象：在中国企业中，19%的管理者被认为是高绩效的领导者，9.8%是鼓舞人心的领导者，13.4%是不创造明显价值的领导者，还有57.7%完全是帮倒忙的领导者。也就是说，70%的企业领导者不是不帮忙，就是在帮倒忙。

万科总裁郁亮曾明确地表示：“我反对大家读执行力之类的书，《没有任何理由》这类的书我们坚决不读，这书有点愚弄下属、上级推卸责任的问题。我们提倡带有思考的执行力。” 

所以，领导者要思考的，不是责问为什么执行不下去，而是如何承担起执行和领导的责任。IBM公司的执行力很强，但IBM公司却从不谈执行力，领导力是这家公司管理层能够驾驭35万员工的真正力量。

如何修炼领导力？

许锋观察认为，医药行业并不重视人力资源方面的投入，他们宁可把钱用在打广告、开门店、搞关系上。北京医保全新大药房总经理李庆福则认为大多数药店的人力资源部充其量只是劳资部门，负责发放工资，没有上升到人力资源的高度，故常出现人才青黄不接的现象。

“要视人才为企业资产，而非成本。”北京雅柏管理顾问公司总经理张国芳说，“且要认知人才养成是企业长期的工作，并非短期内就能创造与回报企业利润的工作，开放心胸，投入人才的培养。”

许锋认为，企业要基于未来3～5年的发展，分析整个组织所稀缺的核心能力是什么，然后给中高层做测试与评价，建立一个领导力模型。然后从中找出差距，从外界引进具备这样能力的人，同时从企业内部挑选出愿意与企业共同成长的潜力人员一起培养，为其制定一个2～3年的领导力成长计划。

秦合舫指出：搭建企业的领导力首先在于价值观的沟通，即核心团队必须首先对企业未来的发展和企业做事的基本原则形成统一的价值观，在这个基础上，才能在其他事情上形成有效的沟通协调机制。

比如TCL在国际化遭遇挫折之后启动的“赢得重生”的企业领导力再造中，就是首先从企业文化入手，通过务虚会、大讨论、以及重走延安路等活动，使得核心团队在坚定国际化道路、树立战胜困难的信心方面形成了统一的价值观，在此基础上，再开展一系列的领导力技能培训。

每家计划发展领导力的企业应该有自己的领导力模型或架构，才能去衡量团队，制定发展计划。陈生民常用的发展架构(模型)是四力一心：战略力、执行力、活化力、传承力与初心：“企业发展要有愿景、使命与战略，这是所谓战略力；企业发展过程中，需要不断的实践，在激烈的商战中取得成绩，这需要执行力；而完成企业的绩效，需要一大批有活力的人一起工作，这需要展现活化力；为了永续经营，必须不断地培养人才，锻炼后继者，这需要传承力；最后，要回到领导者的基本素质上，也就是我提出的‘初心’，最质朴的素质，就像佛家说的‘本心’，要有洞察力、要有胆识、要有热情、要正直等。”

至今，虽然没有听闻哪个连锁药店开展了领导力模型的设计，但有些药店已经开展过素质模型的应用，素质模型指某个岗位所具备的能力，强调我应怎么样，领导力模型强调如何影响别人，但这两个模型有很大程度的交叉，较为相像。益丰大药房从2008年就开展了素质模型项目，针对门店经理与中高层管理人员，且效果较为明显。

“两条腿走路，一方面内部培养，一方面外部引进，经过2～3年的时间，领导能力基本可以达成。在个人成长过程中，不断地做反馈、评估、再评估，朝着既定的方向前进。”许锋建议。

领导力建设不仅限于高层领导人，而是建立在领导者身上，GE的杰克?韦尔奇曾说过：企业在发展的过程中，需要与企业命运相关的各个人都要有领导力。所以，大企业会有一套培养领导者的发展计划，小企业则在激烈的商战中锻炼各种人才，使有领导力的人逐步脱颖而出。

康复之家为了发展领导力，特别在企业内部实行“1+1”领导力发展计划。创始人柏煜要求小到店长，大到经理人团队必须培养出一个接班人才能晋升。他相信一个人能带多少人就能干多大的事，这更像是IBM领导力发展核心方式——领导力发展领导。

不同的组织，对于领导力建设意一定有不同的理解与关注点。北商管理咨询公司总经理王相玉建议构建领导力体系前应更多去探讨组织本身的问题：“我们为什么需要领导力？我们需要什么领导力？我们认为谁有领导力？然后去归纳，这才是我们自己组织需要的或者心中的领导力；再进行扩展、规范和体系话，得到领导力模型等；再在实际工作中对领导力进行强化。”