经销商的管理是渠道管理的重要组成部分，涉及经销商的分选择、调整、考绩和动销等。要做好上述工作，建立标准和依据是基础。 

　　经销商管理“木桶”模型可以作为企业经销商管理的依据。该模型将经销商的考量分为两个维度。业绩、能力、流程、策略等4项主要指标作为第一维度，组成桶底；市场经验和销售规模、物流信息、财务能力、合规经营、领导团队等5项指标作为第二维度，组成桶壁。

　　按照“木桶”理论，木桶的装水量越多，经销商越优。通过此模型对经销商的全方位分析和审视，可以制定出企业的经销商管理策略和渠道管理的改善措施。

　　第一维度主要针对经销商的运营管理。

　　1.业绩是衡量经销商的最主要的指标。过往的业绩可以反映出经销商的管理和营销水平，通常业绩优秀的企业都有较强的成长性、规范性、竞争力和市场力等。需要指出的是，业绩不单指销售规模、销售网络和销售量等单一指标，而是指按照经销商评价的KPI指标综合评判的结果。经销商的KPI评价指标可通过对9项指标的分析和细化，按照企业的实际情况制定。

　　2.能力是指经销商的企业综合能力，不仅包括市场能力、销售能力、管理能力，同时包括政府事务能力、财务能力和企业领导者的自身能力等。能力需要量化，通常采用企业自评、第三方机构测评等方式实现。

　　3.流程反映经销商企业管理的法制化，经销商内部运营规章制度的完善程度是重要的考量依据。一个通过制度和流程等法制化手段管理的企业通常比无制度和流程、通过人为管理的企业更健康、更稳定。流程也反映出一个企业对信息化的应用，体现了经销商自身的管理效率和营销效率。

 　　4.策略体现经销商的经营理念、价值观和发展方向，同时也体现了经销商运营智慧的高低。

　　第二维度主要针对经销商的营销管理。

　　1.市场经验和销售规模：市场经验是指经销商之前有无做同类产品的经验，有同类产品销售经验的企业通常更容易介入市场，易于快速上量，这是考量经销商的关键因素之一。

　　销售规模通常以销售额等作为指标，同时考量网络覆盖率等。一般会以终端客户作为量化标准，包括所销售药品的医院和药店有哪些？在哪里？购买习惯有什么特点？和哪些商业保持着开户关系？能不能覆盖企业需要开发的市场？分销商的网络等。

　　2.物流信息：经销商承担的主要任务是物流配送和产品推广，按照商务部“十二五”规划，物流配送将成为经销商的核心能力。在此方面主要关注：配送效率高不高？配送速度如何？分销商能否承担医院药品的配送？能否提供物流清单和客户开发信息？可否收集并处理市场信息？解决药品供应问题的能力和速度等。

　　3.财务实力：从对资本的依赖角度来看，经销商属于资本密集型企业，资金实力决定其未来发展的规模。此方面重点分析经销商的资产情况、资金的周转情况，有无雄厚的资金保障产品的销售？信誉是否良好？会否出现厂家开票后拖着不付款的情况？要账人员是否排队结款？

　　4.合规经营：随着医药行业的监管日趋严格，只有合规经营的经销商才能稳定发展。此方面要关注经销商的市场运作是否科学、守法？能不能对质量问题做出解答？退换货的态度如何？运作有问题的经销商，规模越大，风险也越大。 

　　5.领导团队：经销商领导团队的综合素质水平决定了其未来的发展。此方面需要关注股东之间有无矛盾？当地的社会资源如何？招标、医保、物价申报和危机处理能力等。