在与经销商共同发展的过程中，企业对经销商的调整是一项常规性工作，调整得好可以提高销量，调整不好常会对销量带来巨大影响，因此，企业通常会慎重调整经销商。常言道“不破不立”，调整经销商即是“破”，调整时要关注以下核心要点：

1.调整的原因一定要建立在双方的共识基础上。是否需要调整经销商，企业通常会列出诸多原因。笔者结合经销商管理实践，分析、归纳出企业调整经销商的充分条件主要有以下10种情况。

一是经销商不能完成企业下达的年度或阶段任务指标，经销商的实力达不到企业市场拓展的要求。二是经销商不遵守企业的市场管理规则，跨地区、行业销售产品，影响企业的整体市场。三是经销商的网络与企业的要求匹配度不高。四是经销商对企业产品的重视度不够，在市场上投入的人力、物力等有限。五是经销商的业务人员不符合企业的要求，不能有效配合企业活动。六是经销商的资金出现问题，难以保证企业回款。七是经销商的信誉等级发生变化。八是经销商转向或变更经营范围。九是经销商出现经营违规、违法等事件。十是经销商的管理层发生重大改变。

调整涉及经销商的利益，要注意调整原因一定要来自双方的共识，且有数据和事实支持，否则，调整就会出现一系列障碍。

2.调整前要做准备。企业调整经销商要力求“和谐”，条件不成熟就贸然调整会带来很多风险，因此必须做好调整前的充分准备。

一是保持企业销售和商务队伍的稳定，以保障调整后的稳定，同时调整经销商和业务员的方法宜慎用。二是新客户做好准备。新客户要对原有经销商的网络、销售方法、终端客户有尽可能详尽的了解，方能顺利接手原有业务。三是企业要下沉管理，狠抓终端。调整经销商以后，只要终端不发生改变，销量就不会有影响。尤其是区域内的销量大户，企业一定要做出调整后的判断。四是适当控制物流的时间和速度，尽可能让市场的存货量达到最低，为调整创造条件。五是暂缓进行经销商政策的兑现，待调整后进行。六是调整是公司的策略改变，必须保持公司上下统一认识、统一口径，调整不成功的原因往往来自企业内部。七是调整前做好保密工作，避免经销商有所准备，为调整制造各种障碍，导致调整难以进行。八是尽量缩短调整的过程。不能一次调整到位的，可分步实施。

3.选择最佳的调整时机。销售年度结束时通常是调整经销商的最佳时机。企业可以在此时总结经销商合作一年来的情况，制定出下一年度的计划和目标，如果经销商业绩不佳或有其他原因，签订第二年协议前做调整就顺理成章了。

调整经销商要避开销售旺季。不同企业产品的销售周期不一样，通常在淡季进行调整，对企业的影响较小。

4.调整经销商的方式。调整经销商不仅仅是对经销商的取舍，通常还可采用以下几种方式：

一是对独家经销和代理方式进行调整。独家方式和多家方式各有利弊，企业需要按照产品的销售周期、区域的市场情况确定，不论采用何种方式，都要充分分析调整面临的问题，使渠道功能最大化。从独家调整为多家，需要重新细化网络、区域、品种等。

二是区域经销商不能满足企业的覆盖率要求，需要通过增加同级经销商数量来解决问题，可以在区域内适量增加经销商数目，重新划分网络，如可以按照行业、区域或产品线细分，增加新的经销商。

三是区域内经销商过多，运营秩序混乱，可以通过减少经销商数量来解决，如缩减同级经销商的数量，划分新的网络；缩减上一级经销商数量，转为低一级经销商，即将一级经销商转为二级，或将二级转为三级等。

四是调整经销商的商务政策，包括价格、铺货、市场促销、信用额度、奖罚政策等。企业通常对经销商进行分级分类管理，不同级别的经销商享受的商务政策也不一样。按照企业制定的经销商标准进行评价和衡量，决定经销商的升级或降级。此外，企业每年都要调整商务政策，在政策出现重大变动时，要做好调整前的铺垫，要使渠道结构与商务政策相符。

五是业绩有较大增幅的经销商，可以提高其在经销商中的地位，进行升级，扩大销售地区，或增加经销产品，或增加好政策来调整。反之，则降低其地位。