中国医药产业网讯 记者赢信转《21世纪药店报》载：年度新旧交替之际，是药店店员流动最频繁的时候。如何优化你的门店团队？如何才能留住你赏识的下属？如何才能招到你想要的店员？面队竞争对手的“挖角”行为，如何才能留住你的骨干店员？在龙年春节来临之际，如何平稳度过可能出现的团队“动荡期”？本期“门店大讲堂”与您共同关注、探讨门店团队管理的三大难题。

　　主持人

　　肖志飞   21世纪药店报 记者

　　本期嘉宾

        万祥军 中国医药教育协会谋定药店商学院 主任
   
        申    丽 广东康之家爱心药店风神店  店长
  
        刘    静 山西平阴县神农大药房东关店执业药药师  


　　有责无权，如何稳定团队“军心”？

　　主持人：岁末年初，职场开始剧烈震荡，给不少店长和行政人事经理出了一道难题。对于店长来说，人由你管，但对员工待遇、升迁却没有决定权。如何面对这一鞭长莫及的困惑？如何解决员工需求和上级决定之间差距较大、从而影响员工去留的问题？

　　万祥军：建议通过年初会同连锁总部制定具体的员工考核目标和标准来解决。值得注意的是，考核标准的制定应由店长和员工共同完成。通过双方共同分析制定的考核标准，不仅会增进员工与企业共同发展的意识，还可以促进店长与员工的沟通，强化管理人员、团队和个人在实现动态目标上的共同责任。

　　考核标准的制定应抓住关键指标，避免繁琐,尽量量化。同时还应考虑到客观因素的改变对考核的影响,也就是要设定动态的考核目标。要尽量使员工个人利益和组织利益相一致,不仅要实现员工个人的目标,还要在门店管理中着力形成个人成长与公司发展的正向反馈管理回路。

　　申丽：康之家连锁在2010年底就制定了针对上述问题的门店管理改革方案，从去年起全面实施。具体做法是：进一步下放管理权限给店长，包括人事管理权、行政奖励权、晋升任免权等。我们一直坚持服从是第一位的，当集体利益和个人利益存在冲突时，要求以集体利益为主；当公司利益与顾客利益有冲突时，要求以顾客利益为主。当然，我们同时强调必须重视员工的诉求和期望，保证一线员工的收入和价值回报。

　　刘静：所有药店都一样，店长不能直接决定员工的待遇和前途，重要的权力在总部。但这并不意味着店长对员工不好管理。总部跟员工之间并不熟悉，总部对员工的认知和了解，基本上只能通过店长这一途径。在规模较大的连锁店尤其如此。至于对员工的提拔和任用，总部一般会把店长的意见作为重要参考。对药店中一些基层职位的任命权，许多连锁药店也下放给了店长。还有药店平时的一些活动，如评优、表彰、处罚等，店长都有权力。如果一个员工平时总不服管理，经常受处分，很难想象他能被提拔、加薪。从这个意义上讲，店长也能决定员工的前途，是可以让员工对你产生充分信任的。

　　岗位缺人，如何招来“金凤凰”？

　　主持人：当团队中急需某类岗位人才、但总部一时没法为门店配备时，可以采取什么措施解决？

　　刘静：一般来说，应该先在店内寻找，有没有员工具有那方面的特长，了解一些这方面的基本知识也可以，让其先应应急，边干边学。有点基础的员工总比门外汉强一些。如果实在找不到，可以征求上级主管的意见，先找个临时顶岗，到总部分配来正式员工为止。总部没为店里配备，店里又急需，相信总部会批准药店请求的。

　　申丽：“门店业绩下降了，那是人事部门没有招到门店想要的人；促销活动不理想，那是活动策划部门没有策划好……”在连锁药店，这类推卸责任的现象经常会发生。其实，这是一个责任心的问题。我们公司以前也存在这方面的问题。为此，公司专门邀请知名的培训机构为全体店长上了好几堂“百分百责任”的课，要求每一个店长，应当把自己定位为一个小型公司的总经理，应该在人事、财务、业绩、后勤等方面都负起责来。现在，如果门店出现岗位空缺，我们一方面会及时上报人事部门要求招聘。另一方面，会同时自己着手在门店张贴招聘海报，或者通过顾客介绍等方式来解决。

　　万祥军：这个问题必须要上升到企业的战略角度来考虑，是店长能力所难及的。个人认为可以参考以下基本思路：内外并举，短期靠引进与招聘，中期靠培训与带教，长期靠历练与培养。对于连锁药店来说，大量基础性职位，包括执业药师、柜组长甚至店长，都是有批量需求的，这些岗位主要应通过内部选拔、培养与晋升来解决。可考虑从大中专院校招收应届毕业生和实习生，作为企业长期的战略性人才储备，逐步解决岗位缺人的问题。

　　遭遇“挖角”，如何留住骨干店员？

　　主持人：面对竞争对手想方设法来挖骨干店员时，店长应该如何应对？

　　申丽：“最好的人才永远在竞争对手那里”。当有竞争对手来挖骨干店员时，这表示我们店员的能力得到了充分的认可，也同时说明公司应该给骨干店员更大的发展空间了。一个骨干店员能否在公司里坚持发展下去，与其在公司的发展空间有非常大的关系。因此，作为店长，要及时将优秀员工的情况上报公司，同时与他们做好思想交流和感情沟通，与他们既做同事又做朋友。情感留人往往会有意外的效果。

　　刘静：肯定要尽力说做挽留工作。先应该跟骨干员工沟通，了解其真实思想。如果只是那边在挖而他自己并没有想离开，那自然是好事；如果已萌发跳槽之心，店长就要做更细的功课了。比如，根据自己平时的观察和了解，分析这位员工为什么想要离开，有什么需求药店没有满足他。掌握好这些情况后，便可做更深入的说服工作。对骨干员工提出的有些要求，店长个人无法做主，还要积极向上反映，在骨干员工与总部之间斡旋，力争能留下骨干员工。

　　万祥军：对这一方面的问题，我曾经做过一个调查，发现薪酬待遇低绝不是造成员工流失的最主要原因，激励因素太少、人性化管理缺失才是企业需要尽快加以改变的。

　　药店人力资源部门必须明确“练好内功”是企业留人的基础。合理规划职业通道，做好长期激励，综合全面地考虑员工需求，才能留住人才，发挥人才的最大作用。“练好内功”是基础，否则招来了也留不住。

　　确实，不少药店都碰到过这样的问题：竞争对手频频以高薪将自己辛苦培养起来的关键岗位人才挖走，门店成了竞争对手的培训**。作为被“挖角”的药店，是否进行过自我检讨？到底凭什么能够让员工留下来呢？员工在店里工作是否顺心？他能看得见自己的美好未来吗？公司内部的人际关系是否融洽呢？

　　几乎每个有机会接受我们调查的一线员工都好像有着说不完的抱怨：工作环境太差、工作时间太长、食堂饭菜太糟、住宿条件太差、没有电视没有电脑业余生活太乏味了，公司根本就不关心我们……在一大堆的抱怨中，我们发现“收入低”这个被企业认为是导致员工流失的“罪魁祸首”，显得并不那么重要。虽然不能被忽视，但至少不是一线员工流失的最主要原因。

　　企业与其被动地应对竞争对手，不如主动采取措施，将员工视为企业发展的重要资源，重视员工的身心健康，为员工打造一个愿意全情投入的工作环境，并对其贡献给予公正（不一定丰厚）的激励。相信能够做到此点的企业，不仅可以减少员工跳槽的几率，还有可能将已经离开的人请回来。

　　讲堂微博

　　导致员工容易流失的原因

　　1.公司前景不明朗，员工对公司整体不满；2.企业人浮于事，员工的发展成长和晋升空间有限；3.鼓吹奉献和义务精神，薪资收入明显低于市场同比；4.尔虞我诈，个人英雄主义横行，部门工作氛围不好；5.领导层不能形成合力，各自为政，顶头上司不拥护下属。

　　新东方教育科技集团董事长 俞敏洪

　　团队工作中处理人际关系的原则

　　1.改变自己，影响他人；2.关心他人，胜过自己；3.团队利益，高于其它；4.宽以待人，严于律已；5.推崇忠诚，成为品德；6.沟通咨询，成为习惯；7.负面影响，决不传递；8.换位思考，善于倾听；9.尊重他人，群策群力。

桑迪营销咨询机构首席执行官 张继明