在历史现场：从“华佗”到“新天地”

上海时尚地标新天地，昔日不过是法租界里传统的石库门里弄。在这里能够看见邻街的上药集团大厦。上药H股发行的内部行动代号就叫“新天地（New Heaven）”，吕明方希望通过海外上市，给上药带来结构性的变化，开创出一片全新的天地。

在海外路演马不停蹄的8天时间里，他和他的团队跑了4万公里，见了两百多家机构，他向投资者们描述了一个又老又新的上药：老是因为这家企业的现有业务有诞生于清末同治时期的，有中国第一家化学药厂，诞生了中国第一支抗生素，还诞生了震动国人的人工合成胰岛素；新是因为这家集团公司通过短时间的吸收合并全新运营不过刚满周岁。

2011年5月，上药H 股成功发行6 .8亿股，融资21亿美元，不仅创下了上海国资最大规模的海外IPO融资，也是亚洲有史以来医疗健康行业最大规模的IPO。但对资金的需求并非吕明方力主海外上市的关键，他的真正目的是希望上药利用好内地和海外两个市场、两种资源，在战略机遇上有一个发现别人和被别人发现的交互平台。经此一役，上药接近30%股权的股东遍布全球，30%股权系内地机构投资人和散户，余下40%分别被4家国企持有，上药股权结构焕然一新。股权结构决定治理结构，治理结构影响商业模式和运营模式。此战深意至高至显。

与8个月行动代号“新天地”对应，吕明方将此前8个月整合上药第一战吸收合并、整体上市的行动代号称为“华佗”，寓意“抽刀断丝、刮骨疗伤”。这是一场横跨沪港两地4家上市公司的重大无先例重组，其方案是：上实医药和中西药业两家上市公司被注销，上海医药吸纳3家上市公司医药资产，拥有研发、制造、分销、零售等全产业链业务。针对这一方案，“壳”资源的浪费必在争议当中，然在吕明方看来，整合时间成本大于一切。若纠缠于“壳”，引入第三方投资者势必导致整合难度加大，等“壳”转让更加遥遥无期，可能如今还在讨价还价之中，更无法预测全球金融市场的波诡云谲，怎么会有此后的H股成功发行呢？

“新天地”和“华佗”两大行动的完美演绎，不夸张地说，让处于大整合大转型时期的整个中国医药产业凝神屏息，观察者过瘾之极。这种感觉颇似爱好交响乐的吕明方之于现场观看《D大调小提琴协奏曲》、《幻想交响曲》。当整个产业界为其美仑美奂的出色表演津津乐道之时，舞台中央吕明方低调而腼腆的神色又尤其让人难以忘怀。

上药，这个分别在中国医药制造和分销领域位于前三甲的巨无霸在3年时间内掀天揭地、移山倒海。其改革样本意义之于中国医药产业发展可谓独具只眼、登高望远。吕明方坦言，如果说上药这三年为未来上药的持续发展打下了哪些基础？刚性地看有两点：第一顺势而为，天时地利人和形成了一个一体化运营的资本和产业平台，将所有成员公司放在一个股权结构下，一个管理结构下，一个营运平台上，这是其他大型医药企业集团所不具有的；第二是形成的全产业链战略构架，将研发、制造、分销、零售融合为一个产业链，尽管从产业链到价值链还需要走很长的路，但这个格局形成了。

同样，吕明方毫不讳言，在国有控股的制度安排下，制约上药未来发展的因素也表现出两点：第一是上药的团队能不能更好适应行业的演变和市场的演变；第二是上药的整个考核评价体系能不能更持久地激励不同层级的管理层，以及所有员工的共建共享。

孤独与对话

“我总是被孤独吸引。当我还是个小男孩时，我就很喜欢独处。那并不是因为我不喜欢跟其他人在一起，而是因为我发现独处有如此多的快乐，有趣的是，只有当我们独处时，我们才会更清楚地意识到，我们与万物同在。”

比尔·波特是吕明方喜欢的一位汉学家，他在《空谷幽兰》序言的上述部分与吕明方似乎心犀相同。身为企业一把手，其重大战略决策除了需要激烈争吵，更需要清静独处。吕明方说，独处能够让你更深的觉悟和仁慈，也会让你和大家更为和谐的共处。孤独的价值在于沉静、反思之后内心的光洁平静，重寻精神之独特。

吕明方对中国医药产业的大势判断如下：如果说未来10 年是中国医药产业的大增长大洗牌时间，那么最近3 年的企业战略显得尤其珍贵，将影响和决定10年之内产业后期的发展。而现阶段中国医药企业整体而言比较年轻，核心竞争力相对薄弱，离企业现代治理都比较遥远。此外，全球药品制造一定会像其他产业一样转移到中国；研发与制造一定会全球化，但分销和零售一定是本土化。

这其实也是上药提出全产业链战略的行业大背景。吕明方多次推荐企业管理层阅读有关中粮、东航、平安等有国企背景的巨型公司整合案例。尤其是中粮集团的全产业链与上药的战略模型更为接近，不同的是中粮系贸易起家，后转型为加工制造，再延伸到田间到餐桌。而上药的选择则基于公司现状，也基于对中国医药市场的深刻理解。

对于上药全产业链战略，起初的投资者是充满怀疑，吕明方细心解释：首先从重组的现实角度来看，简单把工业跟分销分开，分不开。你中有我，我中有你，要考虑执行的有效性。这是一个原始的出发点。

其次中国医药医疗市场，本质上是一个政府主导的市场。原因有两个：一是，中国医疗资源95%以上是政府拥有，是公立的；第二，医疗市场消费最大的买家是政府，是财政的支付能力，不是其他的商业保险机构。这两点决定了在中国市场商业模式的阶段特征。

综合上述两点，可操作性以及产业链不同端的研发、制造、分销、零售，不同链条环节的协同效应，可以给股东带来综合价值。最终，投资者认可了这种基于现状的商业模式成为公司的核心价值。

显然，对于上药全产业链战略的形成过程，这一点跟外界的解读大不一样。它不是直接嫁接到上药的一个高高在上的战略模型，而是充分依据现实基础，尤其是上药独一无二的优势：同时在中国医药行业里拥有制造和分销两者分别位居行业前三的集团公司。在此基础上的战略思考是，一个强大的全产业链整合将最终给股东带来价值最大化。

2011年，上药定位为“全国战略年”，并直观地提出了“两个转变”，即从上海的上药转变为全国的上药，从传统国企的上药转变为市场化的上药。这可以看做是针对上药“产业链”向“价值链”整合迈出的关键一步，其本质是：转变传统的资源配置方式和发展方式。

平安集团的马明哲与吕明方交往颇深，两位老朋友曾聊到平安何以从深圳走向全国，何以从单纯的保险业务覆盖到证券、银行等多项金融产品。让吕明方印象至深的有四点：首先就是对最简单的制度的坚持，比如每天的晨会制度；其次是不断研究市场变化带来的发展机遇并以有力的行动贯彻；第三是注重价值观塑造，大道平安，实际上讲的是“道”，是价值观；第四是坚持不懈地用信息技术改造公司流程。据说，平安在上海浦东的一个后台有两万多人，未来会形成四万人规模。平安在全国170多家分子公司的任何一个保单出来，都受这个电子流后台的控制。

吕明方对记者说：“你们《医药经理人》也报道过美国最大医药分销商麦卡森，100多年前他们从马车开始做分销业务，从单一业务走向多元业务，然后又回归单一业务即药品，为什么过去十年不再收购分销企业？因为没有什么分销企业可以收购，因为行业高度垄断了。那它为什么又频频收购IT企业？因为行业的需求变化和技术进步，现在的IT公司贡献给他们的销售收入是5%，利润贡献26%。”

从公开资料显示，上药近期将拿出超过5 亿元资金用于企业IT改造，并最终建立统一的数据仓库。