药品招商模式系列报道

药企的招商模式并不是一成不变的，在传统固有招商模式的运行下，其发展受到越来越多的限制。于是，部分企业开始将目光聚集到招商模式的创新，以此来获取竞争优势。这便需要企业在传统模式的基础上，根据行业的发展，制订出与之相适应的战略，从代理商网络、销售队伍、市场营销策略、产品品牌建设等方面不断创新。

传统模式弊端凸显

随着国家对医药产业的宏观调控管理力度加大以及医药招商环境的不断变化，传统招商模式已经越来越不能满足当前企业的发展。具体来说，现在多数生产厂家按照事先设计好的模板照框取人，对区域经销商的选择具有一定的偶然性，难以科学、理性的规划市场，这使得其市场拓展进程受到极大制约。

同时，在现行招商模式下，最终用户资料都掌握在各级销售代表或经销商手中，企业很难收集到最重要的客户信息，经销商的人为因素在这里起到至关重要的作用，这对厂家来说，往往意味着失去一个经销商就会失去一个区域的销售终端，厂家的市场风险较大。

另外，部门间信息传递及反馈也不畅通，由于医疗行业的销售范围遍布全国各地，需要各地分支机构、经销商、销售代表协同配合进行销售以及市场拓展工作，但由于信息分散在各人手中没有统一管理，导致彼此协同较为困难。 

并且，企业对销售代表的管理非常松散，缺乏业绩导向考核。销售代表的拜访行程难以监控，管理层不能确切了解销售代表对重要客户的拜访次数和频率，从而也无法了解销售代表的工作效率，销售代表的业绩考核缺少依据，人员考核极度不科学。

总体来看，在传统模式下，企业各项制度的不完善，管理的不科学，使其成本和风险日益加大，同时也导致医药代理商鱼龙混杂，终端掌控力薄弱，且由于大多医药代理商重视短期利益，难以配合企业的长期发展，企业的发展陷入困境。

创新模式打造竞争力 

随着传统模式弊端的凸显，越来越多的招商企业开始需求新的发展途径，在传统模式的基础上，开启新的创新理念，改变传统模式“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的局面成为企业努力的方向。具体来讲，可以从以下几个方面来操作。

第一，代理商网络主导产品“终端化”。对连锁终端的开发，要考虑某一区域内不同代理商所辖终端出现交叉，其竞争的结果不但可能导致同企业品种价格上“自相残杀”，更甚的是，使代理商的任何一方因利益无法保证而丧失合作信心。因此，企业在制定相应的市场管理制度及销售政策时，就应当有明确的解决措施与应对体系。

第二，销售队伍“服务化”。这需要销售队伍业务拓展渠道多元化，队伍建设不在多，在于精、在于专业化。同时其销售服务工作既包括服务，也是市场的管理者和政策的执行者、监督人。

第三，市场销售“协同化”。根据代理模式的特点，企业与商业间协调一致、通力合作，在市场推进、产品宣销、区域性品牌建设等方面各尽其能，最终共享发展带来的利益。只有这样，企业不需在某一区域内考虑基本的业务拓展问题，才有可能实现销售队伍“服务化”。

第四，销售政策“标准化”。对于辅助产品的政策，可根据单笔销售回款采取灵活的销售政策，而对于主导产品，就必须有明确的、标准化的、短期内（至少一年）不可更改的销售政策。制定标准化的销售政策，关键在于充分考虑好代理商的普遍存在的利益需求。

第五，区域市场宣传促销“常规化”。与OTC产品的其它销售模式比较（如驻点销售），招商往往更注重对渠道的促销，对直接的消费者“拉力”不足。要改善这种状况，可以借助“常规化”宣传、促销，而最简单的方式便是配合终端开展活动，如店庆。或者利用传统节假日或与产品有一定关联性的庆祝日开展促销活动（如妇女节妇科产品的促销等）。

第六，品牌建设“区域化”。采取品牌建设与市场开拓同步发展的思路，开发一个、做透一个、带动一片，尤其对于经济实力较弱的企业，只有做深做透一个市场，将其培育成样板市场，才能确保企业“出击”的力度，提高企业招商效率。