文 本期嘉宾：刘丰盛，特格尔中国药店采购联盟理事长 

在复杂多变、竞争激烈的过去10年，零售连锁药店为什么能取得如此长足的发展？在竞争无序、缺乏引导的药品零售市场，为什么这几年也慢慢形成了数家相对规模和影响力遥遥领先的全国性连锁药店和药店联盟？在政策环境日趋严峻、异业竞争相互渗透（基层医疗与零售药店）、消费需求出现格局变化的当下，零售药店的出路在哪里？有志于做强做大的连锁药店，目前的当务之急是什么？

日前，素有“贴牌大王”之称的中国药店圈风云人物、特格尔中国药店采购联盟理事长刘丰盛再度抛出重磅炸弹型观点。他认为，过去10年中异军突起的连锁药店的成功，在于其审时度势的准确定位；当前连锁药店的重要任务，是更新观念、认清自我、重新定位。

刘丰盛认为，云南一心堂的成功，在于其立足区域、做强西南、密集覆盖、渗透周边的定位和策略；湖南老百姓的成功，在于其高举平价大旗、主推大店模式、快速覆盖全国的定位和策略；益丰大药房的成功，在于其标准化精细化运作、深耕区域、稳打稳扎的定位和策略；特格尔联盟的成功，在于其坚守以产品输出为主、管理输出为辅、不断完善培训服务的联盟定位。”

在刘丰盛看来，不论是连锁药店还是药店联盟，过去的定位均因为市场环境的变化和竞争格局的调整而呈现出诸多不足，很有必要在科学论证、合理规划的基础上调整发展战略，重新定位，以迎接新的挑战。“通过重新定位，特格尔将目标消费群定位于25～45岁优质家庭女性，消费者利益点定位为帮助人们更长寿、更健康、更愉悦地生活，致力于打造中国最大的自由连锁药店。”刘丰盛如是说。

重新定位的前提：了解消费者

从营销理论上来说，定位，就是如何在潜在顾客的心智中实现差异化，从而获得认知优势。所谓重新定位，就是应对竞争、变化与危机的差异化战略营销之道。

环境变了，市场不同了，竞争更加激烈，消费者也更加精明，传播速度更加迅速，曾经成功的公司无时无刻不处于危机中。因此，有“定位之父”美誉的杰克·特劳特曾明确提出过“重新定位”理论。他告诉了企业家们，在当今过于拥挤的市场环境下，应如何调整战略、如何参与竞争、如何争取顾客、如何赢取较高利润直到取得成功的方法。

从策略的层面看，重新定位就是如何调整企业在顾客心智中的认知。这些认知可以是关于自己企业的，也可以是关于竞争对手的。特劳特认为，重新定位的关键，在于为自己建立起正面定位。基于此，可以从消费者以下思维模式中寻找企业重新定位的基本规律：

消费者只能接收有限的信息；

消费者喜欢简单，讨厌复杂；

消费者普遍存在缺乏安全感的心理；

消费者对品牌的印象不会轻易改变；

消费者的想法容易失去焦点。

只有了解了消费者的思维模式，把握住了消费需求，明确了企业对于消费者的价值所在，然后把自己的特色培养并传播出去，把企业的差异化形象树立并不断完善起来，同时做到独一无二、及时满足消费需求，这样才算是真正的重新定位。

联盟定位：重点解决四大问题

目前，比较适合我国市场环境的药店联盟主要是契约式战略联盟。战略联盟的定位必须着重解决4个方面的问题——

相互信任 相互信任是战略联盟的关键组织原则，既是联盟成员间互利互惠的需要，更是联盟健康成长必不可少的行为路径。要建立起联盟成员间的相互信任关系，首先要建立起能够促进相互信任的产生机制。

文化融合 所谓文化融合，就是让具有不同文化背景的联盟企业之间、管理人员之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相容度很高的合作。

人力资源管理 联盟组织内的人力资源管理必然会呈现出复杂性及动态管理的特点。联盟组织如果想与对方进行成功合作，充分利用对方的互补性资源，应该考虑在建立外部专家人才库和清晰的沟通体系两个方面有所作为。

核心能力管理 企业与合作伙伴建立战略联盟，目的在于对公司核心能力的培养和进一步提高。按照资源学派理论的观点，核心能力是企业所独有的、具有一定异质性的资源和能力，它可以使企业在一定时期内保持强有力的竞争力。通过战略联盟的方式，企业更有可能借助外力以发展核心能力，这也是保护企业竞争优势的根本之道。

区域连锁定位：适时把握五大趋势

在我国的连锁药店业态中，绝大部分是区域连锁。区域连锁药店如何重新定位，直接关系到药品零售市场的未来走向。

深耕区域大有可为 在角逐全国性大连锁的游戏中，要树立起真正有竞争力和差异化定位的规模性连锁企业，难度和风险都非常大。相反，在迎来医药零售行业第三次变革的拐点之际，第一个吃螃蟹并取得成功的人，将有可能成为区域市场不可撼动的霸主。

细分市场精准定位 实践已经证明，企业定位越宽，将来的路会越走越窄；定位越窄，将来的路会越走越宽。道理很简单：复杂的东西容易引起歧义，造成混乱，不易进入消费者的心智。

强化服务培育信任 服务体系重于营销体系，客类管理重于品类管理。不妨学学保险、直销等人际网络营销模式，通过一对一的服务进行销售和传递信息，建立信任度，让消费者感受到无微不至的关怀，从而达到持续消费的目的。

战略合作借势上游 创建伟大企业的过程其实就是创造顾客、打造品牌的过程，做企业就是做品牌。连锁药店不妨通过战略合作，借势供应商的“产品品牌”，打造零售商的“渠道品牌”。因为消费者对品牌的印象不会轻易改变。

围绕“健康”做多元 药店多元化不应“另起炉灶”，最好是“炉灶升级”，形成小炉灶与大炉灶的关系，比如从“治已病”扩展到“治未病”。作为患者，要购买的并不是药品本身，而是健康解决方案，药店应该紧紧围绕“健康”这个焦点，致力于帮助人们更长寿、更健康、更愉悦的生活。