医药营销人员需要准确掌控连锁药店的诉求，并有的放矢提供解决方案。中国药店：www.zgyd.org

　　症结一：利润的“博弈”中国药店：www.zgyd.org

　　企业的本质是利润最大化，这也是是每个企业追求的目标。而利润的实现对连锁药店而言主要是通过产品的进销差价来实现，同样对制药工业来说也是通过产品来实现的。品牌制药工业和非品牌制药工业由于对市场理解不同，投入的资源配比也不同，在要求相同产品利润率下，品牌制药工业的生产成本远远高于非品牌工业，这就使得品牌产品的给零售企业的利润率通常在10%~25%之间；而连锁药店的经营成本众所周知通常在25%~35%之间，这就形成了一个“利润差”矛盾。中国药店：www.zgyd.org

　　解决方案：利润率上的博弈，是供需双方经营成本差异和企业对利润目标的设定所致。品牌工业的KA人员要解决这种矛盾，答案其实很简单，可以通过给予连锁药店品牌品种大品规来实现，具体做法为：生产品牌品种的大包装规格，进行闭环操作，即此规格不通过流通渠道供给连锁药店，使得连锁药店保持此品规的专销性；在价格方面，按品牌流通品规的差比价的95%来制定终端零售价格；由于给连锁药店的供价是闭环操作，则可满足利润要求，以零售价的50扣或者60扣来供给。当然这种操作方式的前提是要求连锁药店必须售卖其品牌流通品种，保证不进行价格战、不断货且不做终端拦截。中国药店：www.zgyd.org

　　此解决方案，很多制药工业担心大品规产品会抢占自己流通品规的市场份额，其实不然，大品规是用来抢占竞争对手市场份额的，如笔者以前曾服务过的滇虹药业，其康王洗剂的流通品规是50ml，连锁经销品规则是100ml，这2种品规连锁药店都在卖，100ml规格的非但没有抢占50ml的市场，50ml的年增长率反而在5%以上。中国药店：www.zgyd.org

　　症结二：促销“顽疾”症中国药店：www.zgyd.org

　　制药工业依据市场的竞争情况和产品的特性与适应症，开展单品营销。他们关注的焦点是产品的销售方法与结果，在测算费销比和全年预算范围内，确定开展哪些促销活动。从供应链的角度看，由于制药工业了解市场信息相对滞后，使得在设计促销活动时不可避免带有一定的局限性。中国药店：www.zgyd.org

　　而连锁药店则不同，他们由于始终站在市场和消费者的最前沿，对市场变化十分敏感，加上品类众多，因而每个月都会有一些促销活动，依据不同的促销力度会投入3~8个点的促销资源。对连锁药店而言，他们不会关注每个单品，而将关注的焦点放在了某一品类上，对工业的要求也是“谁能给我更多资源，我就关注谁！”这也是连锁为什么要收取制药工业促销费用的原因。中国药店：www.zgyd.org

　　由于关注焦点的不同，导致工商双方的促销方式的不同，双方的步伐和节拍很难融合在一起，这也是工业销售人员对投入给连锁资源后收效不大困惑不解的主要原因。中国药店：www.zgyd.org

　　解决方案：“连锁药店和制药工业之所以在促销上的“顽疾”症能够产生，是由于工商双方都没有站在对方的角度考虑问题。要解决这种矛盾，最好的方法是制药工业的销售人员一定要深入连锁中，知晓连锁药店在各个时期的促销侧重点。毕竟从市场接触的层面看，连锁比工业站在更前沿，对市场的变化更敏感。明确了连锁药店各个时期的促销侧重点后，结合自己的实际情况，决定投入还是不投入，投入多还是投入少。这样做一方面可以节约费用，同时投入产出比合理，另一方面有助于制药工业集中资源与连锁药店合作搞大型专题促销活动。中国药店：www.zgyd.org

　　症结三：执行力的迷失中国药店：www.zgyd.org

　　几乎所有企业在对外宣传中都标榜自己为高效执行力的企业，但实际情况则不尽然。以制药企业为例，在与连锁药店沟通中，强调自己有专业的团队能在一线辅助执行各种营销策略，但实际则是很多连锁门店连此工业销售人员都未见过，其产品销售均属于自然销售。再看连锁药店的执行力，即使品牌制药工业的产品让出利润进入了连锁首推产品目录，在门店中，这些产品的销售属性却依然没有调整，甚至该连锁的旗舰店都没有进货。中国药店：www.zgyd.org

　　制药工业和连锁药店在执行力上出现的这些问题，均是监督跟进没有到位所致。从工作繁忙程度和细致度上分析，连锁药店每日的工作特点是“小而杂”，即门店每日都接到总部下达的各种指令，这些指令均以门店工作的细节为主。由于门店店长是门店的最高负责人，在关注每日销售的同时，还要执行总部的这些指令，难免有顾此失彼的情况出现；品牌工业销售人员的工作特点与连锁门店不同，是“广而单”，即每日的工作内容是与连锁门店沟通，通常要求OTC代表每日拜访15~18家门店，拜访的内容主要是与店长店员沟通，查看商品陈列、铺货情况。受地区销售规模限制，每个OTC代表每月沟通门店的数量是有限的，这就使得有些门店覆盖不到。沟通过的门店与未沟通的门店在销售业绩上形成了鲜明的对比。中国药店：www.zgyd.org

　　解决方案：没有执行力再好的营销策略也是一纸空文，既然工商双方在执行力角度上观点一致，那么建议品牌工业的销售人员在拜访连锁门店时，应该关注连锁门店中所有的A类门店，对B类门店和C类门店进行间歇性抽查式拜访，并将拜访中发现的问题形成文字材料定期与连锁药店进行沟通。而连锁药店则在每月例会时，汇总工业销售人员拜访门店情况，整理后待双方做销售回顾时进行沟通。这种互为监督的方式能确保工商双方的执行力都得到提升，同时对销售业绩的提升也将起到积极作用。中国药店：www.zgyd.org

　　症结四：培训之“惑”中国药店：www.zgyd.org

　　通过产品培训上量是制药工业营销上量工作中很重要的一个环节，它能解决店员如何卖的问题，怎样去卖的问题，也是区隔竞品的最佳手段和方法，为此很多品牌工业聘请了专业人员做此项工作，这些企业通过培训加强了自己产品的品牌竞争力，并在店员中树立了很好的偏爱度，进而养成了店员的售卖习惯。但时至今日，培训成了“老鼠过街人人喊打”，制药工业要给连锁做培训，不仅要出人出力，还要出场地费用和店长店员的车马费等。而即使制药工业投入了此资源，我们依然感觉到店员店长的反感程度。中国药店：www.zgyd.org

　　连锁药店店长、店员等基础部门的员工对制药工业提供的培训感到反感已经在各个连锁企业中形成了共识，与此同时有规模的连锁纷纷成立了自己专门的培训组织，一方面反感另一方组建商学院，行业里不少的KA总监大呼“搞不懂”。“制药工业提供的培训离店员店长的实际工作太远，即使是专业药品知识，我们也希望制药工业提供的培训具有系统性！”湖南双舟连锁总经理易军一语道破了此问题的关键。中国药店：www.zgyd.org

　　解决方案：制药工业在此环节可以考虑分级培训的方式，即按连锁药店的岗位进行分别培训：针对店员的培训，建议每次依据产品的特性，就一个品类从药学知识入手，讲病症和病因的同时，提出以产品为核心的解决方案，切忌胡子眉毛一把抓，想通过一次培训让店员记住你生产的所有产品；针对店长的培训，建议从门店管理方法入手，以实际案例为切入点，理论和实际相结合，就共性的问题展开讨论式研究；针对门店管理部的培训，建议以营销技巧为主，通过实际案例特别是其他企业成功的案例进行深度剖析，从而引导连锁药店营销战术的科学合理性制定。中国药店：www.zgyd.org

　　连锁企业的高层领导在此问题上应该建立有效的激励机制，从机制上引导员工的意识——职位升迁必不可少的因素之一。通过培训不但能增强员工的技能和水平，还可以增强员工对企业的安全感和归属感，培养更强的忠诚度。