这10年来，一些普药生产厂家强制推行“底价包干，让出空间，高价进入终端，‘人海’战术跟进”的营销模式，在终端市场攻城略地，异军突起。

于是，这一模式被一些知名营销咨询机构奉为法宝，视为经典营销案例，在所服务的制药企业无限制地复制、演绎。

同一种药品，上述企业的零售价比同类厂家的产品高50%以上。面对“人海”战术的侵入，大多数药企只有招架之势，没有还手之力。毕竟一个内陆省区派几十甚至上百名促销人员，一般企业还做不到，尤其是普药（大流通品种）生产厂家毛利低更是望尘莫及。

然而，一些制药企业不甘落后，在夹缝中寻找商机，针对自己的产品、市场、网络渠道和人脉关系另辟途径，求得占领市场的先机。

B公司专门生产和经营普药，因产品质量稳定、疗效确切而深受市场青睐，企业也曾红红火火，在同类产品销售中独领风骚，后因遭遇挫折市场萎缩，但产品的市场基础还是好的。

改制后，公司经营层坚持扬长避短的经营思路，整合市场，细分市场，变全国布局为重点区域突破，变遍地经销商为一省不超过10家经销商，变1人做四五家为1人只做1家经销商。

精耕细作，以二级商为促销重点，变二级商的终端网络为自己的终端网络，将有限的费用向二级商的业务员和开票员倾斜，建立良好的人脉关系，从他们的手中和键盘上拦截“人海”战术业务员拉回来的订单，让这些订单变成死单。

因为没有任何一家医药公司愿意只为一家药店或诊所开单、配货，企业都是要算成本的，也没有哪个医药公司的业务员只为一个单而去送货。

只要品种疗效确切，价格合理，再配以二级商业务员和开票员积极主动地推荐，照样可以把生意做得风生水起。因为二级商的业务员和开票员都是本地人，与终端客户合作多年，有着外地人难以比拟的千丝万缕的联系，彼此间有着良好的信任度。抓好这个关系，比厂家业务员单纯拉单要管用得多，节省了许多运营成本，也就有了价格竞争的优势。

只有对厂家、商家、终端客户和消费者都有利，生意才做得长久。“人海”战术，层层兑现，需要大量费用，这些费用最终都摊到药价上。高费用、高药价支撑不了市场，从这个角度来看，基层拦截更行之有效。