连锁药店在向多元化转型过程中，如何在增加新的年轻客层的情况下不失老顾客，要新老兼顾，这是所有变革型企业的美丽愿景，但企业一旦多元化，其核心资源与注意力必将被分散，若处理不当就会多处树敌，首尾难顾，各个领域都会沦为二流，迷失核心竞争力，最终被市场大潮中没落。

广东大参林一直在思考一个问题：多元化是想吸引新顾客来拓展新生意，也想确保老生意不丢，如何完美嫁接呢？

增加新顾客：独立成林

试想，如果你用原有药品采购团队去负责个人护理商品，他会对新业务的关注度不够，原有的主业务精力也会被分散掉。而且面对新品类，店里员工的精力也会被分散掉，员工至少会拿出30%的精力关注新品类，因为新品类如何卖出去是棘手问题。但药品真的不棘手么？卖药的竞争对手太多了，你关注得少了，别人就会伺机抢夺你的份额。

而且，为什么做大卖场的人做不了便利店，因为商品结构与运营体系都不支持，所以不要试图用原有的体系做新业务，因此从上到下的团队要另立门户，在总部成立新的事业部或者公司，门店里的营业人员相应也要单独设置。

 如今，这个社会正从大众消费时代转变为注重个人的消费时代。教育水平、生活标准、社会复杂性以及过去一个世纪以来人均寿命的大幅度提高，这引起了个人自主消费的新愿望，对个人的关注更加清晰。比如，大多数人去超市不会购买高档商品，因为去百货商城是更好的选择。而在消费更发达的香港这种细分更明显：个人护理用品找万宁，生鲜用品去惠康超市，即食即用的到7-11便利店。

许多经营者理想地希望中老年人购药与年轻人买化妆品都在药店，这违反了零售业分化的大趋势。北京金象曾尝试将旗下的大型社区店鲁谷金象（其顾客以购药人群为主）改造为多元的店型，将旗下药妆店业态“靓丽金象”（全部开在商场内）搬到鲁谷店内，整个门店也重装开业，虽然鲁谷的客流足够大，每天交易人次不低于500，但整个靓丽金象的商品月销售却不足1万元，鲁谷店也并没有因为靓丽金象的进驻增加年轻客层。 

有一个数据值得关注，据中国药品零售研究中心监测：化妆品占药店非药品销售额的比重在持续下降，从2007年的12%下降到2010的8%，2010年药妆的品类增长率为-17.2%。这种下降本质在于年轻人习惯在网上与商场购买化妆品，所以薇姿都被分流到网购商与商场中。  

 因此，我们很难找到一个不分贫富、不论老少，全盘通吃的零售模式，除非是垄断行业，因为不同的人群的购物习惯不同，商品与服务就会不同，他们不会习惯在一个场所购物。因此，定位在年轻客层的新品类必须与原有的店面隔开，另创一个品牌。比如原来的店面160平米，那么拉出60平米做另一个店面。

  事实上，很多连锁药店的精力与资源不支持店面与团队的独立形式，他们也引进了一些日用品及化妆品，只是放在卖场里面。没有放在卖场门口，他们担心老顾客有这样那样的疑虑：这家店还是药店么？是不是换老板了？虽然放在门店里面不伤老顾客，但是新商品的业绩往往很惨淡。北京雅柏管理咨询公司总经理张国芳建议规划一系列的转型告知活动，以“增加商品、扩大服务”为诉求，连续6～12个月在DM促销与短信营销中传达这一理念，让老顾客明白门店转型是为提供更多照顾与关心的目的。

 在企业资源有限的情况下，如果加大了对年轻客户的投放，必然导致对中老年客户投放不足，导致中老年客户的减少也是正常，还得看企业如何要认清主次、权衡得失，在传统药房与标杆屈臣氏之间找到一个平衡点。

挖掘老顾客：老树开新芽

开店做生意有两个方式：1，市面上，什么好卖我进什么；2，店周围的人会需要什么，我进什么。北京京卫国康零售事业部副总经理秦国良较为赞同第二种方式，他管辖的全国首家网上药店药房网就是在基于现有的会员“做加法”。“大家都笑话我为什么卖苹果，因为我们的会员是白领，他们需要吃苹果。”