时至今日，各种投资在医药行业已然司空见惯，但并非每项投资都能获得良好的发展和彼此的获益。投资与被投资的“联姻”，什么样的相处之道才是携手共进的关键？我们分析诺康医药集团与知名的投资机构红杉资本与HBM的成功合作案例，为后来者提供一点参考。　　

蜕变的决心

在诺康医药集团的大事记中记载着，2007年12月，红杉资本中国基金和HBM生物基金作为战略投资人，为诺康医药集团注资1700万美元。这一事件曾在业内引起了极大关注。

那是一个中国生物制药的私募还未活跃起来的年代。凭借巴曲亭等产品良好的市场基础及运作业绩，诺康生物作为优质资源获得众多机构热捧。但是实现最终合作的是上述三者。

 红杉资本和HBM看上的，是诺康过去的成长速度，更重要的是薛百忠及其团队务实、长远的企业经营理念。诺康看中这两个投资方的，则是其雄厚的资本实力、良好的口碑以及资本背后的国内外资源。

“私募”一词对于当时的诺康而言相对陌生，此前也没有更多方面的接触和了解。彼时作为创始人和掌舵人的薛百忠，对于三方合作思考得最多的是，诺康是否愿意按照私募的游戏规则往前走。因为如果不按照这样的规则，大家谈不拢，自然无法借助资本力量，在接触过的投资者中，红杉和HBM无疑是最合适的；但若按照这个规则，诺康有无足够的信心去实现目标，资本带来的除了钱还有什么？

“与投资方的谈判，当时我个人的感觉就是，一个纯民营企业如何适应这种国际资本市场的游戏规则，适应国际的交锋，实现思维的转变，这包括将来的股权处置、业绩增长、董事会决策，以及股权赎回等等。” 诺康生物投资人关系总监段石峥回忆说，“但是最终我们有了选择。”

“薛百忠是一个非常有远见卓识的人，他和他的团队在当时诺康发展非常快速的时候，能够看到未来的发展瓶颈和借助国际资本的力量，放弃民营企业固有的观念，这需要很大的魄力，这种思维方式也坚定了我们投资方的信心。”红杉资本有关的项目负责人对与诺康的合作曾有这样的评价。

今天来看，诺康与红杉和HBM的合作已经成为民营企业与资本机构合作的完美案例。凭借资本投资及其带来的公司治理和丰富的产业资源，诺康医药已经跨入全新的发展阶段：相比2007年的约1.48亿元（RMB147，875，000），2010年销售达3.16亿元（RMB315，789，000），销售规模增长超过1倍（复合增长率达20.9%）。　　

舞好“双刃剑”　　

事实上，红杉资本与HBM投资诺康也并非波澜不惊。在资本投资时，双方曾签署一份对赌协议，主要内容是诺康及其管理运营团队必须承诺，1年内在经营指标和运营能力上达到一定的要求。如果这个承诺无法实现，投资方就要扩大股权比例。

这就意味着，诺康实际控制人薛百忠及其团队必须实现这样的经营指标，否则将面临资本市场对于诺康增长潜力的质疑和股权进一步减少的可能性。这个对赌协议的风险大小，取决于薛百忠及其团队的自信心以及实际的运营能力。

作为公司的创始人，薛百忠经过深思熟虑后，最终同意在协议书上签字。经过全体诺康人1年的努力，诺康的各项运营指标已经完全超出了当初的协议内容，而股权方面的调整自然也化为乌有。

为什么薛总愿意冒此风险？“我们很清楚这是一把双刃剑。”段石峥表示，资本的介入要求企业必须有更快的发展，这对于企业是一个激励和鞭策，如果没有这些资本的注入，以及机构要求硬性指标的压力，一个企业（尤其是民营企业）的发展速度不会这么快，其发展模式也是自然增长，增长多少自由度高很多。

按照常规，接受了机构的资本投入，企业就必须遵循投资方一定的运作原则，否则就要兑现指标未完成的承诺。

“对赌协议固然有其风险存在，但是诺康的管理团队经验丰富并且实战能力非常强，我们有信心完成指标。因此，在企业加入这个机制以后，企业的每个员工都参与到这个框架模式中来，尤其是公司高管团队的指标会非常详细，压力倍增。” 段石峥说，但这又是对高管的动力，因为高压指标的完成也同样意味着高增长业绩的分享，在公司整体运营效率和业绩提升之后，高管本身的收益也大大增加。

段石峥还表示，公司治理结构和运营管理模式规范化能力的提升，是公司业绩提升之余，增值最大的部分之一。为随后的进入国际市场上市融资、拓展业务合作等等打下了坚实的基础。

“所以，我觉得资本的投入在挑战公司运营机制的同时，确实带来了非常好的整体提升效果，这就是资本的力量。” 段石峥表示。