彼时，辉瑞的执行总裁是威廉·斯蒂尔。斯蒂尔是美国斯坦福大学生物学专业毕业生。他沉默、不喜欢与人发生冲突，不像传统的销售人员一样性格外向。实际上，辉瑞长期以来就是这种绅士而温和的传统——不屑于争论，力图与人达成合作并影响他人。

　　斯蒂尔于1991年走马上任，他注重于医药产品，将数十种不相关的业务单元售出，投资于研发，并大胆宣布他将带领辉瑞成为世界制药工业的“老大”。公司的兴盛得益于一批年销售额过10亿美元的明星产品。2001年，仅8种药品就为企业贡献了超过一半的总收入。2001年，64岁的斯蒂尔退休，成为辉瑞公司史册上的传奇人物之一。他将权杖递给自己亲自挑选的二把手汉克·马金龙。斯蒂尔自己则拿到了公司的顾问合同，在辉瑞总部留有一间办公室和一名秘书。最重要的是，斯蒂尔保有董事会名誉主席一职。管理专家普遍认为，辉瑞此举是自找麻烦，斯蒂尔看来至少会对后两任继任者产生重大影响。

　　马金龙开始掌舵时，辉瑞公司已经达到其发展的巅峰——似乎不可能更好了，所以只能走下坡路。马金龙1971年加盟辉瑞，虽然卓越却也有着没耐性的名声，不喜欢冗长的会议，口头禅是：“接下来呢？”为公司制定了宏大的目标，却疏于应付挫折。

　　马金龙面临的挫折颇多：辉瑞的销售渠道不足以支撑公司对投资者承诺的赢利；3种拳头产品专利即将到期，面临同类产品的竞争，利润急速下滑。最严重的就是立普妥，2005年，仅这一产品销售额就达120亿美元，是当年辉瑞财政总收入的1/4。

　　马金龙继续在研发上加大投入。从理论上来讲，投入越多，新产品也就越多。但制药行业的不同之处在于，它往往要花费10年左右的时间，才能打造出一个经得起市场考验的产品。在这之前，所有的投入能否有回报都是未知数。作为CEO的马金龙近乎绝望，他甚至越来越少出现在纽约总部的办公室里，这就给斯蒂尔留下了巨大的权力真空。他的退休状态和公众关注度使他对于辉瑞的潜在影响巨大无比。

　　2005年，马金龙已经开始物色接班人了，他提升了3个执行人为副主席，2008年当他65岁时，其中一人将接任CEO一职。有两个名字并不意外，凯伦·卡滕及大卫·谢德拉茨，都是辉瑞的明星人物。此外，还有一匹黑马——金德勒。不像其他典型的辉瑞领导者年少即入职、终身供职于辉瑞，金德勒入职仅3年，是制药行业的新兵，但他精力充沛、学习能力超强。在斯蒂尔的帮助下，金德勒迅速崛起。

　　CEO的角逐赛将辉瑞分成几个阵营，每一个阵营下面都形成了各自的智囊团，为其出谋划策。后来，在金德勒的档案里发现100多页其阵营的角逐策略手记，包括他计划如何取得董事会成员的支持、如何应对他过往缺乏制药行业管理经验等等。

　　在斯蒂尔看来，卡滕的市场策略太过激进，而且她不愿意裁员；谢德拉茨对制药业不乐观，主张多样化经营，这是斯蒂尔绝对反对的。此时，金德勒“门外汉”的状态似乎成为一种优势。2006年，斯蒂尔开始全力支持金德勒。

　　危机重重的职业生涯

　　2006年7月，金德勒正式入主辉瑞，他承诺“彻底改变商业模式的方方面面”，他有着令人赞叹的目标：让公司步入现代化，主要发展高利润新药。说来容易做来难，所有的制药企业都在考虑如何说服顾客和保险公司为昂贵的新品牌药买单。