在员工内心慢慢滋生出来的对于客户的懈怠，就像是企业的害虫。如果说IBM、 宝洁、星巴克都难以抵挡害虫的侵袭，你的企业恐怕也难以幸免。现在又恰逢行业冬天降临，如果不能及时发现和消除这些害虫，你仅存的过冬口粮也会被害虫所蚕食。在客户变脸以前，赶紧启动客户主导的经营方式，消灭这些害虫。

十年行业巨变，顾客亦如是

云南健之佳健康连锁店股份有限公司董事长蓝波希望业界能够关注消费者这十多年来的深刻变化。“中国已成为第二大经济强国，民生问题已经是大家必须面对的问题，消费升级，社会经济结构在转型，我们企业是否顺应了这样的转型？快节奏的生活方式，慢性病的年轻化，个性化的张扬时代，消费者还那么在乎价格么？我敢说消费者从没有如此注重安全、放心、质量、效果。”

自从2004年，时任北京金象大药房副总经理的李庆福与薇姿做过一次消费者调研，对经营起到了极大的指导作用，但最近几年，现任北京医保全新大药房总经理的李庆福再也没看到过行业里有类似的市场调研，药店拼命向药厂要利润。

中国海王星辰CEO张福祥也感觉药店并未系统地总结这十年来消费者的变化。“我们身处零售一线，每天接触顾客，当然会研究顾客。顾客觉得价格贵了，我们调整价格，顾客觉得商品不够，我们增加品种，但始终没有跳出来，系统地去总结这种变化。”

“中国的顾客已经从以价格为第一诉求，逐渐转变为将安全、质量、疗效作为第一诉求，这从奶粉、火腿肠等食品行业层出不穷的危机中已见到端倪，我们必须充分把握这种变化，不可本末倒置。”深圳中联大药房副总经理顾云晖深有感触地说。

据IBM全球企业咨询部大中华区零售行业解决方案总监周学泳介绍，新技术和社会经济趋势正在重塑零售市场，根据IBM商业价值研究院对居住在3个成熟市场和3个发展市场中30000多人进行的调查，IBM发现消费者变得原来越精明，越来越多样化，其要求也越来越高，IBM称现在的消费者为“智慧的消费者”。他们主要有以下几个特点：

1、人均可支配收入越来越多，人口也在增长，人口逐渐向城市转移。原来零售商更加关注全球的精英和中产阶级，未来人口和财富的增长将会产生50亿新兴消费者，这部分潜在富有人群将会引导未来零售发展。

2、新技术让消费者更加见多识广，尤其是互联网技术的运用。消费者可以社交网络里分享购物经验，同时沟通渠道也因新技术变得支离破碎，譬如70后喜欢听广播，而80后喜欢玩微博，所以如果传统零售商只有实体店，那就只能覆盖购物体验的一部分，无法给予顾客一个全方位的品牌感知，这要求零售商必须覆盖多种渠道。

3、消费者越来越需要个性化的促销与多样化的商品。如果一个消费者在你的商店平均3.1次买不到他想要的商品，他就会永远放弃你的商店。消费者也更喜欢与喜爱的品牌互动，希望参与产品制造，参与意见。比如，苹果商店会举办发烧友会。

麦肯锡2010年中国消费者调查显示，消费者在健康生活方式方面正增加开支，成为促进消费取舍的7大动因之一。尤其45岁以上的女性，她们往往是家庭主妇或者已退休，收入和教育水平低于平均水平。她们精打细算，对商品价格非常了解。价值观促使她们在为健康带来好处的商品和服务上增加开支，如营养品、保健品、个人护理品、奶制品以及健康小零食。她们中有一半以上愿意在保健品上花更多钱，而一般人群中，比例仅为12%。

向海王星辰学习专注的精神

顾云晖认为，药房要真正做到顾客导向，一定要能够耐得住寂寞，耐得住利润的煎熬，所以企业家要转心，去除浮躁，才能够真正把顾客装在心里。

张福祥认为只有具备做百年老店的心思才能回到根本。“我们做的健康服务行业，品牌打造需要长期积累。如果有百年老店的规划，发展速度就不能过快，要在顾客身上多花心思，多做沟通，关注顾客满意，而不是顾客买多少东西。”

在行业并购大行其道的趋势下，海王星辰却按兵不动。张福祥对此解释：“如果想做一流企业，管理越简单越好。海王星辰坚持走直营店模式，如果我们并购就会相应增加许多合资公司，很难保持管理的单纯。因为多一个合资公司就会牵扯你的精力，管理和整合的难度太大，这不是我们海王星辰的优势。我们自己有多大精力，开多少店。我们做的服务行业，而不是投资行业，理论上不需要太过向别人看齐，顾客是我们最后的老师。”

“转向顾客导向，然而行业存在这样的困惑——我到底做谁的生意？这行业确实不好定位，从老人到小孩都要吃药，有钱没钱也得吃药。本身药品同质化严重，很难说有不同档次的分类。”张福祥说，“所以，以药为主的药店很难定位，如果在药的基础上发展非药品，就要想好做谁的生意，开始研究定位了。”

企业的定位并非一开始就能确立，需要在经营过程中去摸索。张福祥说：“不是所有的老板都是天才，中国社会和经济的环境变化太快，企业很难一个定位从一而终。但企业的资源和优势必须围绕你的核心顾客。”

定位就是如何让企业品牌在消费者心智中建立一种认知优势。药店在发展多元化与竞争加剧的态势下如果不去寻找定位，很可能重蹈日本品牌没落的覆辙。上世纪六七十年代，全球经济格局基本上就是日本品牌全面挑战美国企业，各个领域都打败美国。日本品牌基本上没有定位，他们会用一个品牌做许多商品，如索尼、三洋、日立、松下。但如今，这些日本品牌已经走向平庸，欧美品牌又重回宝座。日本品牌会对所有需求都去满足，让他们的品牌失去个性。

普安药房是全国药店中独树一帜的高端品牌药房，只开在中高端商圈，虽然扩张速度不快，但可比店依然保持增长，受到政策的影响并不大。武汉普安药房总经理叶耀雄表示：“如果你想在一个领域做强，跟定位是息息相关的，我们不是什么人都去服务。”

看实佳药房如何伸张正气

真正转换为顾客导向的经营方式，张福祥建议药店应该与顾客进行更多互动，让顾客参与到药房的服务建设中，所以还需要运用互联网的方式——电子商务。“100%企业明白，只有10%的企业做到了，而只有1%企业意识到客户也可为你的企业服务。但目前药店与顾客的沟通手段有限且太传统，而且一线人员能力与素质还不高，不能代表整个公司水平，但未来这一定是个方向，顾客说你围着我转，但你企业跟我没沟通，‘你围着我转’岂不就是一厢情愿？”

云南实佳药房总经理苏麟忠参观后北京同仁堂总店后，他在感叹中国第一品牌药房在诱导顾客消费、拦截顾客的需求的同时，也在扪心自问自己能做什么？其实整个行业都存在高毛利过度主推的现象。他内心升腾起一股力量，想在自己的一亩三分地真正地为顾客做点什么，回归药房应有的职能。 

云南实佳药房不是一家大连锁，苏麟忠坚定地认为：作为药房，我们能做的就是为中国百姓提供安全、有效的产品，回归药房应有的服务职能，也就是所谓的正气。“我们倡导 ‘己所不欲，勿施于人’，时刻提醒所有员工，如果这药是给自己父母或是兄弟姐妹吃的，我们会买吗？今年下半年开始，我们推出了‘凭小票无条件退还商品’的政策，无论顾客吃过、没吃过、过期、不过期，只要有任何的不满意，均可退换。而且我们还定期做公益活动，包括健康大讲堂和免费检测，帮助顾客建立健康档案，最重要的是在活动过程中坚持不卖药。”

为了强化员工的整体素质，苏麟忠今年导入了全面量化管理，加强了对员工的素质要求。员工的学习变成了自觉自愿，每周至少6个小时的学习，没有单品的销量压力。每次学习回来，苏麟忠也一定把最新的收获通过会议和短信的形式分享给员工，员工每次都希望他从外面回来带给公司一些变化。总之让员工自然轻松、快乐，真正把顾客当做有血有肉的人对待。

苏麟忠也不忘善待员工。为了让员工有与老板一起做事业的心态，他在公司全面实施期权奖励。“员工必须有经济基础，才能有谈理想的基础。今年上半年他们分了一次红，多则2万，少则七八千块。”当然，针对“不与顾客为善”的员工，苏麟忠也不心慈手软：“我上个月还开掉一批推销习性难改的员工。” 实佳药房门店的销售上升得不快，但上去就不容易掉下来。

周学泳认为，零售企业没有把顾客至上的经营思路落实的原因，是缺乏能够在战略、计划与执行形成闭环的运营系统。零售企业运营包括战略、计划、执行三个模块，三者必须自上而下、高度互动，才能实现客户至上的战略目标。