不只中高层，一线人员也需要领导力：店长需要领导门店，而店员需要领导好自己。

这不难理解，相信很多连锁药店中的“金牌店长”就是卓越的领导者，“金牌店员”则是店员中领导自己的典范。然而，被业界奉若神明的是沃尔玛“大后台、小前台”的模式，也就是通过强大的总部，尽量简化前台的业务，以降低对前台人员的能力要求，进而支持门店的快速复制，同时尽量标准化后台的管理，利用信息技术处理管理的复杂性，以便降低效率与成本。

强调一线的领导力，需要赋予更多职权，否则何谈领导力？而强调沃尔玛式的强大总部一定程度上总部集权，一线作只需要执行总部的指令。

两个截然相反的策略，我们该如何抉择，或者该如何权衡两者呢？

总部管控力VS一线领导力

《中国企业家》杂志曾提出过“一线决策力”的概念，一线决策力与本文的一线领导力本质上没有区别，都是提倡给予了解前线的一线人员权利与资源，有了权力就能发挥领导力，唤醒一线炮火。

《中国企业家》认为，一线决策力不适合所有企业，需要企业达到一定规模、信息化建设相对完善才适宜发展，因此总结出一线决策力命题产生的四大条件： 1、外部环境变化，对企业响应速度提出更高要求； 2、新一代员工在激化变革，80后、90后注重发挥与张扬个性，他们并不喜欢依赖于管理制度； 3、大企业病让总部职能日益官僚化，越来越远离前线； 4、企业的IT工具为管理变革增加了可能性，杜绝了权利“一抓就死，一放就乱”的现象。

但本刊认为还缺一个最重要的条件，即你是否真正建立起了无比强大的总部，或者国内的商业于政策环境是否支持企业在短时间内起建立期强大总部。康复之家创始人柏煜对此表示认同：“如果说沃尔玛总部的组织能力能达到80分的话，门店只需要20分的个人能力，就能达到100分的卓越水平。此时门店并不需发挥领导力，以执行为主。一般连锁的总部组织能力也就是60分上下，而我们的门店必须能够发挥40分的功力，这就需要借助个体的领导力。

当然发挥个体领导力是建立在执行公司系统化的规则前提下，否则连60的基础分都达不到。”

中国商业环境与美国不同，各地政策差异性过大，且中国企业的管理积淀太过薄弱，沃尔玛这样的企业已将近走过了半个世纪。柏煜预测，“大后台、小前台”至少5～10年才能形成，因此短期内还得提倡一线领导力。“中国企业的管理沉淀太少了，不足30年，而医药连锁行业的年龄也只十岁有余，我们正处于恶补时代。” 每个分店就是一个阿米巴如果你的总部还未强大到飙到70分的高分，门店只需得到10分就可达到优秀（80分）的水准，那你必须关注“一线领导力”这个话题。

如果你总部的组织能力弱，且不给一线决策权，一线的领导力也无从发挥，总部与门店统统不给力，那你的门店可能都无法达到及格线。事实上，许多企业总部的能力差强人意，而门店一线人员也缺乏热情，这样的企业显然不能竞争激烈的市场里打胜仗。稻盛和夫（北京）管理顾问公司董事郭红波建议，连锁企业每个分店就是一个天然的“阿米巴”（变形虫在日本称作“阿米巴”），给予能够感受市场温度的门店决策权，培养具有经营意识的人才，实现全员经营，才是王道。阿米巴经营是由日本经营之圣稻盛和夫创建，当年稻盛和夫创立经此以后，研发、销售、各个环节都由他一手抓，当企业发展到200人后，他感到力不从心，于是他希望自己能够分身，于是他把京瓷像变形虫一样按照工序分成许多独立组织、独立核算的小公司，每一个企业都有经营者，都有自己的销售与利润。阿米巴经营不仅考核阿米巴的领导人，而且考核到每个阿米巴组织里每个员工每个小时产生的附加值，这样就落实了全员经营的方针，就是发挥企业每一个员工的积极性和潜在创造力，把企业经营得有声有色。

实施阿米巴有两个前提条件：

1、企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会贡献”的明确信念。公平无私的作风是调动员工积极性的最大动力。

2、持“哲学共有”理念，进行“以信为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”，以及“动机至善、私心了无”的经营。

各个阿米巴之间，每一个阿米巴成员，在为自己和自己的阿米巴的业绩考虑时，如果缺乏为别人及公司整体考虑的利他之心，阿米巴就无法推行，必须能够维护本部门利益的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑，判断事物的经营哲学。这种哲学就是“做人何谓正确”作为判断基准的经营哲学。

阿米巴的特点是能够对经济状况、市场以及竞争对手迅速做出反应。阿米巴能够让员工感到自身参与到经营中的喜悦，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。郭红波指出，实施阿米巴经营跟行业、企业规模无关，跟领导的心性有关。

另外，阿米巴给我们的启示是，激发一线员工的能动性，就要把一线员工看成活生生的、有个性的人，而不是制度框架下的螺丝钉，这需要决策与授权机制、在激励考核机制、培训机制等方面做出相应的调整。

康复之家拥有200多家店，店长被分成6个级别：见习店长，初级店长，主管店长，资深店长，高级店长，金牌店长，这种分级反应了不同店长领导能力的差异。

柏煜说：“店长太重要了，需要上传下达，需要发挥自己的创造力。组织是由这些细胞构成的，这些细胞必须有活力。” 北京青耕投资管理有限公司副总裁张小平曾在外企制药企业工作过多年，让他感触较深的是现在的店员普遍没热情，感觉不到自己的价值，看不到职业的未来。他认为首先利用激励考核机制让店员之间拉开档次，甚至分级，避免大锅饭，这符合阿米巴的理念，能够考核出每个成员的附加值，实现全员经营，而且也需要从公司层面给店员一个职业生涯规划。张小平还认为一线人员热情不高的另一大原因不够自信，这需要在药品知识、顾客沟通方面给予针对性的培训。  

“我们深知，基层员工收入低，又面临着不断增高的生存成本，焦虑、烦躁在所难免。我们不能改变社会，但我们可以改变企业，侧重对人性的关心，塑造尊重人的文化，像海底捞一样，营造一个充满信任与尊重的企业文化。这种尊重与信任落实到员工身上就是授权，海底捞每个人都是领导者，所以你看待海底捞的每个员工如此热情洋溢的工作。5月份我们组织了一个优秀员工父母北京游的活动，我们请他们到全聚德吃饭，员工对企业建立起一种家的依赖，焕发的战斗力是奖励多少金钱无法比拟的。”柏煜对此深有感触。

国际巨头开始学习授权德国最大的超市麦德龙过去十几年间在中国市场交了不少学费，无论是商品组合还是顾客的习惯培养，麦德龙都碰了不少壁。麦德龙最初认为，在德国运作成功的模式放到中国同样合适，但事实证明这一策略并不奏效。经过数年的摸索，麦德龙如今已找到契合中国市场的发展模式，那便是从“以供应商为中心”的运营模式转变为“以客户为中心”的运营模式。这家典型的中央集权的公司正试图让自身变得更为灵活，并给予基层店长更多的授权，让店长“像一个企业家一样”随时根据客户需求主动作出决策，这也是麦德龙中国在2007年扭亏为盈最根本的原因。

麦德龙大幅缩减了各区域层面的人员，使总部直接管理各地的门店，而瘦身后区域团队更加纯粹，仅仅保存运营的职能，不再像分公司那样“大权在握”。顾客并不在乎麦德龙的后台是否拥有庞大的管理架构，他们最在乎的是自己的需求能否得到响应。你想离顾客越近，那么你所需的中间层级的人就越少，这样一来丢失的信息也就越少。在此基础上，一线的门店店长是这场变革最主要的推动力。麦德龙对店长们的要求很简单，即“把顾客作为所有行动的中心，更好地理解他们”。具体说来，麦德龙鼓励店长们发挥更多的主观能动性，更多更快地做出决策，因为“公司如今已能承担一些计划外的东西”。

打个比方，店内的一个客户有着非常大的采购量和十分特殊的需求，但店内并没有顾客所需的商品，这时店长被允许直接与供应商联系，来引进商品并确定销售价格。麦德龙希望店长能拥有更多企业家精神，把单个门店看作一家公司，自己则是这家公司的老板。“我们一旦给了店长更多授权，就会鼓励他们更多地使用这种权力。”