在制定了一个基于目前市场需求以及产品特性的完整的产品定位策略后，如何衡量这个策略是否成功呢？销售额足够的增长能否代表产品策略的成功？

销售驱动风险大

我们先来回顾一下定位（Positioning）的含义。“定位”是由著名的美国营销专家艾尔·列斯（AlRies）与杰克·特罗（Jack Trout）于上世纪70年代早期提出来的，它并不是要你对产品做什么事情，而是你对产品在未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，也就是把产品定位在未来潜在顾客的心目中。简而言之，医药行业的“定位”是制药公司想让自己的产品在顾客心目中形成的印象。

了解定位的含义后，考核定位策略就简单了，即衡量产品在目标医生心目中的印象是否和我们想达到的印象一致。通过市场调研的跟踪调查，众多制药公司不断观察自己的策略是不是得到了很好的实施，同时判断定位策略的正确与否。比如，我们的定位和目标医生的产品印象完全一致，但销售额下降了，这个时候要反思是不是策略出现了偏差，或有其他干扰因素，例如其他新产品的上市、政策改变影响等等，要看是哪些医生的处方量缩减了？为什么会缩减？反言之，我们在医生心目中没有建立想要的印象，但销售额确实增长了，这种现象可能启示，医生心目中的印象是什么？是不是比我们目前的定位策略更准确，抑或销售代表根本没有进行信息传递，仅仅是通过关系营销增加了销售额？

可能有人会说：“销售额上去才是王道。”这是因为没认识到销售驱动型公司的风险：首先，这些公司主要靠销售代表或众多王牌销售，一旦这些代表跳槽或离职，影响极其巨大，特别是一些价格很贵、病人很集中的市场，公司受制于代表，无法掌控全局。

其次，今天、明天的高增长是不是就意味着未来的可持续增长？显然不是。由于采用关系营销，医生对产品的认识不足，很可能有一天医生对别的公司有了更好的印象和接触，改投竞争对手，对公司造成潜在的危险显而易见。

其三，如果只靠关系营销，市场部就没有存在的必要。而竞争极其白热化，一个大的领域如高血压有几百个产品，平分到每个产品的市场很有限，根本满足不了一个产品经理的目标。

推广两途：开会+拜访

如何实现产品定位？从目前制药公司的推广活动出发，主要有两类，学术会议和销售代表的拜访。

学术会议主要由产品组的经理邀请专家影响与会医生，由于产品经理参与了策略的制定，所以他们的沟通很明确自己想要什么。然而，学术会议毕竟不可能频率很高，也不是每个医生都有机会参与。这个大的空缺就需要潜移默化型的代表拜访来补充和完善。

销售代表起到了什么样的作用？怎样考核销售代表的行为？先看第一个问题，很明显，“销售代表”由两个词组成。“销售”意味着他要把产品推广出去，要响应医生的需求，反馈医生在临床使用产品过程中的问题，传达一些会议的邀请信息等等。

“代表”这个词表示这个人代表了产品，代表了公司的形象。从这个角度出发，他们的重要性不言而喻，一个专业的代表应该具备哪些特质呢？我们通过多次的医生访谈了解到，代表除了要善于沟通，还应该具备专业性，包括对于疾病、自己公司产品、竞争对手，甚至将要上市产品的了解。总之，要先成为一个专家，才可能成为一个专家级别的代表。

信息传递链无缝

在产品策略过程中，代表往往没有传递产品组要求传递的信息，原因何在？我们从信息传递链的角度来分析。

首先，营销部的产品经理传递产品给销售部门，这个过程包括传什么信息（定位策略已经制定）？怎么传？为什么要传？往往产品组知道传什么，对于“怎么传”以及“为什么要传”的沟通并不到位。也就是说，代表们还是不知道为什么要传递这些信息给医生，这样的信息对代表到底有什么好处。笔者对于解决上述问题的建议是，产品经理必须和销售部门的中层经理主管充分沟通，分享定位策略的前因后果，赢得他们真正的认可。

代表接受产品组传递的信息后，就要把信息传递给医生。这个过程存在以下问题：代表有没有拜访医生，拜访时有没有传递产品信息？医生有没有给代表时间和机会传递信息，有没有记住代表传递的信息，是不是认可这些信息？对于这些问题，国外公司的做法是通过大规模的市场调研考核代表们的拜访行为，得出来的结果将直接影响代表的业绩奖金。

根据笔者多年来和几百名医生深度访谈的经验，不少医生表示不需要代表传递信息，特别是老产品，因为医生觉得代表不够专业，这和几年来医药代表快速扩张导致人员素质下降、且国内公司招募代表的要求明显偏低有关。如笔者所见，医生也非常尊重真正了解自己产品、治疗指南（比如肺癌治疗指南NCCN）、国内外最新信息的代表。

所以，制药公司的管理者不仅要学会制定正确的定位策略，同时要确保这些策略的完美执行，如何科学、公平地考核销售代表是管理者亟需思考的重要问题。