背景介绍: 

A公司:是某类高科技药物专业研发和生产企业.

    于2004年3月17日拿到第一个产品批文,并于2004年6月正式上市销售(此时只有一个专科产品进行销售,此产品使用不便,需要皮试,并且错过了几乎全国的主要招标时间段).

    经过一年多的努力,该企业陆续推出了数个注射用针剂.

    从2005年起陆续参与各地招标,利用原料生产优势,采取低价招商策略(此低价是保证企业利润和操作空间,只是相对竞争对手而言的低价),在全国各省派驻招商人员,及时了解一线信息,紧跟客户需要,迅速切入全国各地市场,从主要竞争对手B公司(另一个多肽类药物先行企业)手中抢走全国各地的客户,占领终端,逼使B公司只能收缩全国销售网络,固守北京和上海两个区域市场,到2005年底其总部已经数月不能及时发出薪水),从而初步建立了一个遍布全国的销售网络,底价销售回款达数千万元，为2006年的大发展打下了坚实的发展基础.

B公司:是国内在某类药物生产销售领域的先行者,一直默默无闻,曾在非典时期利用免疫制剂紧缺的机会大发了一笔.

    该公司产品上市时间是1997年,独家产品,销售环境好。平时最好的销售年份回款总额据说为6000万元（非典时期的销售回款为1。9亿元）。.

    采用总部招商,每个省区只招一个总代,无驻外销售人员,从不参加药交会,配合一些所谓的专业杂志广告,搞些重点省区的的学术推广会议(由代理商和企业各出一半费用),需要高额保证金,招商价格在上市初期因为是独家的而没有比较,但从2004年底国产竞争产品上市后,则价格比竟品高了一至2倍.

    该公司的总部销售人员几乎没有几个是做过一线实际销售工作的,例如其近几年来的销售总监以往只是公司的发货文员,没做过一天一线实际销售工作.

    近几年该企业由于销售方法不能与时俱进,只靠保证金来束缚客户,招商价格奇高,无驻外销售人员为代理商做好及时的服务,也没法及时了解一线信息,以及总部的决策失误等原因导致销售网络日益萎缩,连最重要的北京市场的代理商也在竞争对手的游说下准备重新招标时易帜.到了2005年底其总部已经数月没有及时发出薪水(据跳槽到A公司的人所说).

   在此种情况下,B公司的销售高管包括销售总监,市场部经理,医学部经理,销售文员（全没做过一线实际销售工作）等人于2006年3月后集体跳槽到A公司，然后沿袭其在B公司的销售政策,从而导致A公司的代理商闻风而逃(包括原来从B公司挖过来的客户),销售队伍人心不稳,销售终端一个个的丢失,销售回款直线下滑,连要确保的北京市场也在B公司跳过来的销售总监的亲自运作下未中标!!! 

   自B公司人员集体跳槽A公司全权负责销售事务以来,其采取的销售管理和市场运作方法叙述如下: 

   第一:销售政策的异动：

    1。A公司新来的管理团队于06年3月初就任后在还没来得及了解清楚A公司的销售一线实际状况的前提下，就在到任后的一周内电话通知全国各省区的销售人员停止下述工作：

     A。不准和客户签代理合同

     B。不准和客户谈判

     C。不准向客户报价

     D。不准为客户申请发货

     E。不准为客户申请开票

     F。招标的事情也不要管了

    上述重大的销售政策改变都只是用电话通知一下就完事，后面也没有出一个完整的关于出台此类政策的文件说明。

    2。在要求商务经理们停止上述工作后，又电话通知商务经理去向新老客户收保证金。

    但是又没有任何关于怎么收保证金的配套文件说明，更没有根据市场大小来确定保证金该收多少的标准。

    此标准即使在4月份全国销售人员回总部开会时也没有出台。开了3天的会，最终销售人员得到的口头通知还是下市场后其他事情不用干了，只管向客户收保证金，省会城市代理产品必须交15万至20万保证金，一般县级市场必须交5万保证金，个别医院也得交2万保证金，要文件没有，标准也没有，自己下去看着办（到后来保证金实在是收不到！就又变变变，收个万儿八千，最多几万块，少则2000元）！！！

    3。出台新的销售合同，将合同条款做了巨大的修改，要求客户按时上报对其自己的业务员的管理和各种报表，把商业货款全部打回公司再由公司返回客户等。此新合同文本也只是直接发到销售人员的个人邮箱里，后面连电话通知和都没有一个。销售人员看了也不知是征求意见稿还是就此实施？