这些年，五花八门的联盟概念扰扰攘攘，但多昙花一现，各领风骚三五天。联盟成为行业浮躁的最显性表征。如今，一边是对联盟模式的强烈不屑和质疑，一边是城头不断变换的各色联盟大旗猎猎招展。联盟到底是一种怎样的商业模式？联盟的未来在哪里？我们将观察的视角投向了两个最“老”的联盟：金百合和特格尔。说其老，一是各自都有了七八年的历史，已是联盟中的长寿者；二是模式老，还是“产品输出+服务输出”的老模式。但惟其老，才更容易咂摸出滋味来。好企业也是岁月熬出来的，一圈圈年轮就是成长的轨迹，压缩时间速生式的企业往往虚浮得可疑。七八年的时间坚守着一种模式生存下来，并已进入了盈利期，已足以有了成为研究样本的可能性。

 至少从表面上看，他们有着能“说得清”的商业模式和管理模式：

 一、有着明确的客户群体定位，即单体药店和小型连锁。尽管国家的政策趋向是推进行业的集中化、连锁化，但单体药店逐年增加是个不争的事实。客观存在的即是有其符合市场规律的合理性，是行政高压下的“拉郎配”解决不了的，否则只会重蹈以前的“连而不锁”及“加而不盟”的覆辙。大量的单体药店和小型连锁的存在，是联盟这种商业模式存续的基础，而他们也将借由联盟这种形式走向其终极目标——自由连锁或特许经营，最终也得以实现国家政策设计中的“提升连锁率”的目标。金百合和特格尔正是找准最弱势者的需求，切入需求最明显、基数最庞大的市场，并成为领跑者；

 二、明确并坚持了“产品输出+管理输出”的商业模式。单纯以“管理输出”的美信证明了在中国市场的此路不通，“以管理输出为主，产品输出为辅”的PTO日渐式微，而以产品输出为主辅以管理输出的金百合和特格尔，以服务促销售，最后通过产品的销售获取利润。通过产品和服务的独特组合，为客户提供了额外的价值；

 三、基本形成了自成体系、符合逻辑、循环自足的运营模式。比如金百合针对单体药店的短板和需求，将连锁药店的组织架构揉入联盟运营平台，设立了涵盖连锁药店经营各板块的组织机构，大量的门店营销顾问是其核心人员。对药店会员，联盟以后台管理中心和资源中心自我定位，成为一个服务于所有会员门店的“超级连锁总部”。而对上游供应商，则是“药厂的第二营销中心”；

 四、都有专注投入、清醒理性的领军人物。无论刘丰盛还是翁斯春，他们对联盟事业的痴迷坚持有目共睹，并不断钻研精进，这对联盟的发展至关重要。这是与发起联盟只是为了给予自己的连锁药店或批发公司以业务方便的发起者远远不同的，也是由职业经理人操盘运作所不及的。

 无论是特格尔还是金百合，尽管其起步时都受到国外自由连锁之类模式的启发，但鉴于中国药品零售业政策、市场和消费环境的极其特殊性，药店联盟绝对是具有原创性的商业模式。惟其原创，其未来也有着极大的不确定性。但至少他们具备了一个成功商业模式的一些基本要素：

 首先，联盟提供了独特的价值。以为客户提供低成本的解决方案和一店一策的差异化服务，契合了还在生存期的低端客户最本质的需求。

 其次，初步形成了难以模仿的壁垒。这种壁垒不是资源型或技术创新型，而是经年累月孜孜钻研建立起来的系统运作、人力资源和客户忠诚度，从而确立了自己的与众不同，并提高了行业进入门槛。

 第三，脚踏实地，持之以恒。前赴后继的联盟多是倒在想法太多、变化太快、遇难而退上，而成功者界定客户需求，界定产品和服务，设定合理的利润率，然后认定模式，不断管理升级。

 但即便是坚持如金百合和特格尔者，要说联盟是一种成功的商业模式显然言之过早，一则规模尚小；二则刚进入脆弱的盈利期，可持续发展尚待观望；三则品牌力弱，距离其自由连锁或者特许加盟的目标都还遥遥无期。尤其是对于依靠人海战术式的营销顾问服务作为赢利基点的联盟来说，人，成为其复制扩张的最大难题。