H公司，一家中小型商业企业，主要以招商的模式做药品经营。从2000年开始，依靠当时良好的客情关系，陆续从厂家独家引进了几个肝病、风湿、五官科的全国大包品种，通过参加大大小小的药交会、在媒体上打广告以及电话招商的招商老三样，也逐渐在全国范围内建立起了自己的代理商网络。到2003年，H公司已经算得上行业内比较知名的公司之一，年销量达到9000多万元，活得逍遥自在。可是，伴随着行业环境的不断趋严，生产企业启动终端掌控的战略以及同行企业竞争同质化的加剧，H公司依靠传统的招商经营应对市场已经显现出了很大的弊端。

而在内部人员方面，由于公司业务人员大多数都是跟随老板打天下的老人，能力和素质已经逐渐适应不了目前情况下的竞争，缺乏对外部环境的认知和感受，已经不足以胜任目前的业务工作。同时，产品定位不专业、产品构成体系老化、公司经营的不规范、无特色、企业品牌老化不突出等一系列问题也逐渐出现。这些因素共同作用，使得H公司的运营举步维艰。

到2005年底，曾经辉煌一时的H公司的年销售额只有不到3000万元了。对症下药，高效调整获转机在内忧外患的情况下，H公司开始了自身变革的第一步：

1、引入新思想，优化人员结构。 2006年初，H公司老板在一次行业聚会上认识了W总，两人相谈甚欢。谈到对于目前行业的认识和发展趋势、对于H公司的情况，W总给出较为中肯的经营思路，于是H公司老板欣然挖W总到H公司的担任营销总经理。 W总一上任，就与H公司老板商量优化业务人员结构的问题，获得老板认可。然后雷厉风行的招聘了新的市场部经理，进行H公司的品牌打造、专业化学术推广的策划和实施；调整了业务部人员，采取内部竞岗和外部选聘的方式，充实了业务部部门经理和业务区域经理，并通过建立系统全面的绩效考核体系调动业务人员的积极性。

2、引进新产品，重新定位市场     W总根据H公司的实际情况，认为H公司在产品的方面的问题也是比较明显的：产品市场操作不专业、产品老化、经营无侧重点、无明星品种。于是，一方面加大新产品引进的力度，另一方面重新定位现有产品的渠道，并根据产品自身情况和市场实际情况，将产品有效分为物流品种和纯销品种，并选择几个价值较高的品种进行重点打造。

3、转变经营模式，能里能外     改变“媒体、展会、电话招商”为主的经营模式，采用“走出去、请进来”的方法，让平时只在办公室打电话、发货的业务人员走到市场上去，采取驻地招商的模式经营。并在借助药交会等契机，召开经销商通气会或新品推介会。

4、重塑企业形象，打造品牌经营结合公司实际情况，整合企业相关元素，重新设计企业VI、CI，并通过网站改版、所有宣传品的风格统一、包装盒的风格统一延续、名片、内部文具用品等更换统一，实现企业新形象的内外部风格定位一致。同时，积极利用渠道宣传、展会和媒介传播等手段，进行企业形象和品质的对外宣传、传播。

经过W总一系列有针对性的调整，H公司又逐渐走上向上发展的步伐，到了2006年底，年销量重新回到5000万元左右，公司上下都感到很欣慰。病急乱投医，当调整成为“习惯性” 虽然H公司经过W总的改革，又重新回到了经营的正确轨道，可是调整过程中由于执行不到位、流于形式、人员调整不彻底等情况客观存在。再加上外部环境的又出现新的变化，国家出台了一系列对产品经营渠道影响深远的政策，到了2007年H公司又出现了明显的逐月销量下滑局面，月销量不足300万元了。

于是，H公司老板第一个想到的就是与W总商量对公司进行调整：改变以产品分组招商的模式，实现按照区域划分为标准的区域整合招商，并将公司的独家有价值品种单独成立部门，实行专业化的招商运作。这样，公司的招商部门从5个变成3个，并设立较高的绩效考核机制承诺哪个部门年底完成既定增长，奖励大奖10万元。这样到2007年底，H公司的经营下滑局势得到明显改善，月销量重新站上400万元之上。可是，业务人员为了拿到10万元的绩效大奖，以牺牲市场健康发展为前提，透支了市场和客户资源。当年底表彰大会结束之后，因压货而产生的市场恶性循环就急速现象。

H公司月销量从400万元急坠至不到250万元，并连续4个月没有明显起色。于是，H公司老板和W总又开始了新一轮的调整：将业务部调整为临床部和OTC部，并配置招投标部协助临床招商。

加大临床产品的引进力度，加强公司内部员工的培训。可是，由于公司以前对产品一直没有严格的分渠道招商，导致划分为临床部的品种市场保护很差，代理商不买账，市场没什么较大的改观。而增加一个招投标部、加大人员培训、加大宣传投入等形式，又增加了H公司的投入费用比重，这次调整并没有什么起色。

这样又过了半年，伴随着新医改政策的出台，其对第三终端市场的政策性扩容，仿佛让H公司看到了新的希望。于是，在2009年年初，看着目前200万左右让人焦急的产品月销量，H公司老板和W总又开始了新一轮的调整：紧跟市场走向，引进医保、农保品种，加大对第三终端市场的市场的渠道开发。上队伍、上品种，各项工作全面展开忙的不亦乐乎……

【启示】企业经营是个长期稳定发展的过程。我们总是羡慕那些成功企业功成名就，从不探讨自身与之的差距。其实，很重要的一个方面，就是企业经营战略方面的问题。通过设立一个长远的经营规划，并围绕这个规划设定三—五年等阶段性的经营目标和战略，在经营过程中适当调整，才会有延续性的发展提升。案例中的H公司显然就是犯了这样一个错误。作为一个招商性质的医药商业企业，没有从一开始就确定企业经营的渠道、品种、模式等方面的着力点，也看不清企业的优势和劣势。在经受了外部环境强烈冲击的时候，总是寄希望通过小修小补渡过难关。这样下去，企业就逐渐丧失了自身建立的优势，在非优势领域竞争，注定不会取得像样的成绩。而H公司的每一次调整，带来的是企业内部的阵痛，造成人员的流失、市场经营机会的丧失、市场的不适应等一系列问题。当最终演变成“为了调整而调整”的时候，也就离灭亡不远了！              

【作者介绍】作    者： 王  亮医药行业资深营销人士，“定位突破营销理论”倡导者，精通医药招商、OTC、第三终端、商业流通等专业渠道营销。电    话：13592599929 邮    箱：wl51688@sohu.com 地    址：河南省郑州市经三路28号融丰花苑B-7A 邮    编：450008 点评： H公司存在的这种现象，可以说不是个案。

在实际经营中，都多多少少经历过调整。如今，企业的发展面临着诸多的挑战，前所未有的信用危机和市场危机始终在影响着企业的发展。特别是中小型医药商业企业，在风云变幻之时，更难以接受来自市场的挑战，因此，“调整”也在所难免。但企业的调整不能盲目，也不能经常调整。目前，我国有相当多的中小型医药商业企业都存在着相似的问题：政策变化快，员工流失率高、业绩高低徘徊，一年好一年坏，当习惯性“调整”在“习惯性流产”面前变得苍白无力之时，企业的死亡之日也就不远了。

我认为，H公司的“调整”应该注意以下细节：

1、企业领导人必须要有清醒的头脑和具有前瞻性的战略思路。而且一旦确定目标，就要号召公司上下一起努力，雷打不动的来实现这个目标，让员工能感受到公司发展前景和老板的努力方向，这样才容易产生凝聚力，有利于解决当变革来临之时遇到的各种问题，如老员工的抵制情绪等

2、不能专注于小幅调整。企业的变革不能太随意，特别是政策的制定一定要体现其科学合理性（注意适合自己企业的实际情况）、可执行性、延续性和可持续发展性。另外还要兼顾成本意识、诚信意识等。企业在调整前应该明确企业的长短期经营目标，并让每一个员工熟悉这个目标，明确公司每一个变革的路线，在取得成绩的某一个阶段一定要注意总结（表彰或者检讨），让员工由被动接受变主动参与，这样可以让“调整”的结果来的更快一些，且可以最大程度的避免“调整”的随意性。

3、完善内部管理。H 公司每一次“调整”，实际上都是解决的企业内部的“软肋”，如内部人员素质低下、产品定位不准确、缺乏有效地考核机制、执行力差等。因此，我建议H公司老板一定要在“暴风雨”来临之前自己不要乱了手脚，明确危机来自哪里，认真讨论和分析后开展有针对性的调整，这种调整最好不要改变公司的战略目标，不要忽略了公司的发展优势，否则代价会比较大。我觉得H公司需要解决的是拿出一个高效的内部绩效考核方案，刺激员工的工作积极性和对公司的归属感，让员工产生自主自发的工作热情。这里我可以给H公司老板提供一个参考意见：将产品分类或者分线，分开考核，具体如下：

（1）、普通品种的考核：如年初确立09年的整体销售指标为1000万，利润指标为20万，考核方案以利润为导向。如果员工完成了800万的销售指标（80%），利润指标完成25万（125%），H公司老板可以拿出超额的5万中的60%（甚至更多）给业务员奖励，其余40%上交公司，这样，老板能够盆满钵满，员工也能看到希望，从而激发员工的挣钱的欲望和工作热情，让员工感觉到自己的努力其实就是为了自己的腰包更鼓，当然，各方面的情绪就会少好多。

（2）新品考核（老板随时调整或增加的新品、代理的新品等，但必须要有高毛利，且有一定的市场知名度）：鼓励员工高额提成、高度自主。即此类产品的考核独立于普通品种的考核，H公司老板可以设定一个底价（包含利润的底价），然后再设定一个一般出库价，中间的利润部分由员工自由掌握，这样员工的推广热情就会上来，想不要销量都难。当然，H公司的每一次“调整”都有其独特的理由，但每一次变革都必须建立在理性的思考和具有创新的元素，结合企业自身的特点，进行一次次的“裂变”，祝愿H公司的明天会更好！