在崔为民看来，风险的控制必须先反思企业内部的组织运作及组织能力：如何能理解顾客对多元化品类的核心需求，从而进行多元化品类的采购？再者，获利模式的设计与测算，药品的获利品项与不获利品项尚停留在高毛利商品的置换，或者简单的关联行销，真正对毛利的贡献意义不大，也存在对销售的隐性影响，如何透过品类间的销售互补及毛利互补，从而对总体销售及毛利额带来效益？还有实现获利模式的行销及经营手段，从门店多元化面积占比、门店设计、陈列到销售模式、行销等，这些实现结果所必须的经营技术、所需要累积的经验、人才及能力是否具备？“所以不是模式有风险，而是经营能力带来风险。”

崔为民认为，转型风险完全可以规避，只是药品零售企业追逐短期利益的惯性心态提高了风险系数：没有很好的客类发展轴线、品类发展轴线，就不会有正确的获利模式，没有获利模式就不会有人才取得及技术取得的经营规划及成本投入，用外行人摸石子过河的方式，风险性必然增加；忽略药店的经营特长及经营专业，单纯的将几个不相干的品类整合在一起，顾客定位的风险度也大大提高。

他分析道，从现实来看，我国药品零售企业在医疗器械、保健食品、中药饮片贵细（参茸、燕窝、虫草、海参等）、中医养生的外延产品还没做好，就一头扎进了药妆等跳跃性模式，风险不言而喻。

为尽可能地降低和规避转型风险，老百姓大药房强调转型前的准备。“从去年底开始与两家咨询机构合作进行调研，以此作为依据对店面规划、商品结构、客户服务等方面有针对性地综合考虑平衡方案，确保老顾客不流失，又能吸引新顾客。”其董事长谢子龙说，“老百姓的转型一定是在全盘考虑后才进行的，不会凭借经营班子的意识盲目转型。”

外界对尚微的进展和成果其实颇多置疑，但湖南益丰董事长高毅却认为这是他们“控制节奏”的表现。高毅强调，益丰的企业团队充分做好了多元化创新的准备，同时充分分析门店面积（150～200平方米）有足够的空间和场地发展多元化商品，由于成熟品种品牌的形成，还有可观的顾客群，因而对转型充满信心。“我们会吸取行业中先行者的经验教训，有步骤地稳步创新，不盲目求快求大。”高毅表示，“我们知道台湾康是美的转型经历了前后十几年的漫长时间，美国、日本药店的转型也长达几十年。我们有学习的样本，可以不需要那么长的时间，但也要做好走远路的准备。”