但事情也并非那么容易。让杰士邦等到真正打开北京屈臣氏这一重要渠道的机会直到2005年12月才出现。当时汪的同事已经跟店方连续沟通了两个月，但对方仍旧顾虑销售一旦不好会影响业绩考核而不肯给予“关照”，最后在店内作艾滋病宣传月活动的提议被采纳了，屈臣氏也同意给20天和7家门店的资源，并且破例让杰士邦自己选择陈列位置，结果一周时间的销售额就达到了之前屈臣氏该产品一个月的水平。“屈臣氏开始对杰士邦刮目相看，以后我们想要的资源也很好争取了。”据汪介绍，北京屈臣氏的月销售额从3年前的7万上升到现在的50万。

杰士邦目前在全国有17个经销商，这个并不大的数字就担负了将产品直接送入终端的任务。以北京为例，除了物美超市，杰士邦已经做到进入所有的超市、便利店和连锁药店，其中商超渠道的销售额可以占到整体的60％左右。而在山东，汪路纲的团队也已经把产品铺到所有的县级市市场。

据汪路纲介绍，促销是落实在零售渠道的主要推广方式之一，大多数时候是买12只装的大盒赠送3只装的小盒，同时会有大量单片免费派送等活动。除了遵循总部指导，经销商也会灵活发挥，例如在情人节当天，买68元产品赠送一朵玫瑰的方式让1000朵玫瑰当即被一抢而空。

终端的争夺不仅是货架的争夺，有时还会转化为品牌促销员的对战。杰士邦在最初运用的战术是把竞争战线拉长，让对手无法顾及，它采取在消费者必经之路做堆头陈列的方式躲避对手促销员的拦截。随着在渠道占据越来越多的位置，杰士邦派往大型超市的促销员数量也在增长，北京地区的人数已从两位数上升到三位数，这比5年前翻了一番。例如在北京家乐福方圆店，目前货架面积已经可以达到2005年时的三倍，每周杰士邦的经销商平均要往这里送两次货。

杰士邦希望卖出更多的产品，就必须争取在渠道上占领先机，同时，它要考虑利用产品线来为其赢得一些优势。

武汉杰士邦公司在2006年2月被Ansell公司收购，使后者在全球拥有的安全套品牌增加到14个。在原有品牌第六感、杰士邦外，去年Ansell正式将法国安全套品牌玛尼仕（Manix）引入中国，因此公司获得了低、中、高端三个面对不同消费人群的品牌。

以12只包装的规格为例，第六感、杰士邦和玛尼仕覆盖了10元到100元的价格区间，而杜蕾斯的价格跨度仅仅与杰士邦一致。SSL国际集团中国区市场营销总监陶峻告诉《第一财经周刊》，“杜蕾斯不同价格的产品能够覆盖到不同的消费层次，所以目前没有计划创造另一个品牌来与自己抢夺市场，例如在二、三级城市价格较低的基本型产品铺货量就会更大。”杜蕾斯是SSL旗下的品牌，它在2008财年为公司带来了2.2亿英镑的销售额。

显然，杰士邦公司的策略并不相同，它更加希望复制成功的快速消费品公司的模式，在同一品类创造不同的品牌，通过不同的定位获得总体上更多的市场份额。在王学海制订的未来五年规划中，公司要争取在中国市场获得40％以上的份额，而理想的状态是主力品牌杰士邦占据25％，大众品牌第六感占10％，旗舰品牌玛尼仕为5％。而目前从销售数量来看，第六感甚至超过了杰士邦，但他认为“随着市场的发展成熟，这部分消费会逐渐向杰士邦转移”。据介绍，目前杰士邦品牌在北京的销售可以占到公司总体销售额的七成，而在山东，它与第六感销售几乎持平。

目前，中国安全套市场大概一半属于“计划内”，由国家统一在定点厂家采购发放，另一半则由各个品牌在竞争市场中抢夺份额。普遍的认识是，尽管中国可能存在上千个安全套品牌，假冒问题也相当严重，但市场容量和品牌集中化程度的提升是未来的趋势。杰士邦若想如愿，既要从其它品牌那里抢过忠诚用户，同时又要迅速在新生的消费者中间建立威信。

主流品牌都希望消费者向它们靠拢的速度更快一些，杰士邦则希望通过多品牌布局和对各品牌的精耕细作在这个过程中取得领先，换上时尚新潮的包装算是第一步。杰士邦最新推出有型超薄和大头超薄两款新品，目前16种安全套被划分为“动感（Joy）”、“愉悦（Pleasure）”、“先锋（Excite）”三个系列，除此外还有润滑剂和震动安全套等产品。

“现在，更重要的工作是理解、体会消费者的需求，根据需求来做出调整。”王学海说。