破译团队迷雾
核心提示:[color=#FF1493]破译团队迷雾[/color]为什么你那么敬业,你还是完不成任务?为什么你对员工那么好,他们还是要离你而去?为什么你的企业总是做不大? 一切的问题都在团队之中。团队是企业的中坚,有员工的地方,就有团队问题。 团队是个啥东西?
[color=#FF1493]破译团队迷雾[/color]
为什么你那么敬业,你还是完不成任务?为什么你对员工那么好,他们还是要离你而去?为什么你的企业总是做不大?
一切的问题都在团队之中。团队是企业的中坚,有员工的地方,就有团队问题。
团队是个啥东西?
这是一个铸就团队的时代,而这个时代却因众多团队遭遇多米诺骨牌式的失败而迷雾紧锁。
人才是企业的核心竞争力,如何选人、用人、留人关系到一个企业的生死存亡,因此成为企业老总日思夜想的难题。在业界致力于破解企业选人、用人、留人的核心秘密和方法的同时,整合人才资源,打造得力团队也随之提上日程。
但是,团队是什么?
在上一辈人中,并非像现在言必称团队,但这并不意味着团队不存在,只不过那时的团队是传统的、职能约束型的:生产团队、财务团队、会计团队和宣传团队等,都是由平行职能的成员组成。在这样的职能团队中,成员大部分时间在一起工作,做同样的事情,说同样的话。他们没有对付“异端邪说”的烦恼,始终保持一团和气,但这在某种程度上培养了不少滥竽充数的“南郭先生”。
如今,传统的职能团队仍然存在,但它不再一枝独放,林林总总的各类型团队应运而生。在工作团队中,每个成员有相似的技能,但被委以不同的任务;在项目团队中,每一成员各有所长,分管同一项目的不同部分;另外还有职能团队和跨职能团队。
团队,事实上就是执行某一任务或者担负某种职能的组织。个人知识和技能的局限性以及面临问题的复杂性,使得团队得到很大的发展。
团队的发展将遵循什么样的轨迹?未来的团队会怎样?
首先组织结构上的根本性变化要求更多地采用团队。重新组织经营流程的原则与授权团队的原则不谋而合。随着重新组织经营流程的计划不断到位,在这些企业中团队也会纷纷涌现。
其次,长期团队将被实质团队所取代。实质团队是临时性的工作模块,由跨职能团队的成员组成,共同解决某个特别项目。
再次,“老板”的角色将不复存在。明天的领导者必须成为改进流程、通过企业的前景和价值来实施领导、建立互相信任的企业文化、发展强有力的伙伴关系的大师。但不要轻易把团队想成治理企业的一系列濟世良方中的最新剂型,发挥团队的效用绝非一日之功。它远不是万灵药方,需要付出勇气、耐力,还要能够同时处理组织上和经营管理上的模糊不清的问题。
随着社会的发展,团队的名称在变,组成在变,行为方式也在变。在这些变化中,惟一没能改变的是,某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的周围,并对团队交流、质量控制和生产效率都产生不利影响。
事实上,许多企业的团队都经历了失败,而通常的原因在管理层。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的原因,都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身,团队也要对自身的问题和缺点负责。
那么,团队建设该如何拨开迷雾?
慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛,但不会总是赢。乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。
谁是团队最大敌人?
团队的失败原因,并不全在管理层。反观团队本身,自身的问题和缺点也很多。团队常见的通病有哪些呢?
病理一:何时得到重视?
在大多数企业组织中,建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说,这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注,感到自己更重要、更受重视了。
当然这也会导致产生不现实的期望,反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时,新团队会认定他们被管理层误导了,就会一心想做出格的事(如自行制定生产定额),全然不顾自己该解决的问题(如确保每个员工不需主管监督准时上班)。因此必须时时提醒这些团队,他们的主要职责是将工作干好,而不是去关心公司的产品价格等问题。
诊断建议:
1、不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题,即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时,团队成员的投入就没什么用,因为他们对流程知之甚少。
2、告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元,就要制订计划,告诉团队如何达到这个目标。
3、立刻明确权限。要对这些权限一清二楚,经常申明这些权限。
4、直截了当地告诉团队,工作仍是工作,不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。
病理二:乌龟难与野兔合作
尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工,但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足,但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。
诊断建议:
1、统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。
2、平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时,不要安排得有些人累个死,有些人却闲得慌,这样前者就成了惩罚,而后者成了美差。
3、通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道,只要人人都始终保持高标准,他们解决问题时尽可八仙过海,各显其能。
病理三:尺度把握不准
许多团队刚拥有新发现的权力和职责就兴奋不已,以致遇到始料不及的障碍时,一下子蒙了,只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举,反而耸耸肩,报以“我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。
诊断建议:
1、要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败,团队就能制订应付突发性事件的计划。
避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。
2、同时进行几个项目。有些项目必定会成功,另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。
病理四:“不关我事”
团队组成之后,工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为,“这不关我事”、“我没有受过那方面的培训”或者“这是管理层的事”等。
传统的职位内容半页纸就能说得明明白白,经过半天的培训,工作起来就能得心应手,而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此,如果不伴有相应的公正奖励,人们抗拒这些变革也就不足为奇了。
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